The Scott brothers saw opportunity when the ‘Crapper’ started to become a household name. Thank you Dave Young: Welcome to the Empire Builders Podcast, teaching business owners the not so secret techniques that took famous businesses from mom and pop to major brands. Stephen Semple is a marketing consultant, story collector and storyteller. I’m Stephen’s sidekick and business partner, Dave Young. Before we get into today’s episode, a word from our sponsor, which is, well, it’s us, but we’re highlighting ads we’ve written and produced for our clients. So here’s one of those. [Kooler Garage Door Ad] Dave Young: Welcome back to the Empire Builders Podcast. Dave Young here with Stephen Semple and Steve just whispered the name of the next episode and we were chatting about it just as the recording started. But the theme is Scott Paper. Stephen Semple: Yes. Dave Young: And immediately I went to the office for some reason, like Dunder Mifflin. Stephen Semple: I guess because they sell paper, but yeah. Dave Young: Yeah. Well, and Michael Scott. It’s like, okay, but Scott, so this is toilet paper. Stephen Semple: Correct. Dave Young: Yeah. And probably some other things, but toilet paper primarily. Stephen Semple: Well, toilet paper and paper towel. Dave Young: Paper towels. Yeah, Scott. Stephen Semple: Yeah. Dave Young: Okay. Stephen Semple: Yeah. Dave Young: I’m guessing some of the things we’re going to be talking about, trees and bathroom kind of stuff. Stephen Semple: Mainly bathroom kind of stuff. Yeah. Dave Young: Okay. Stephen Semple: They became a big business in 1995, they were acquired by Kimberly Clark for $9.4 billion. And at the time that they were acquired, they were doing 3.6 billion in sales and basically they’re the inventor of basically toilet paper and paper towel as we know it today. Dave Young: Okay. Stephen Semple: They kind of got the whole thing going. They were founded in Philadelphia, two brothers, Clarence and Irwin Scott in 1879. And to really understand the birth of this company, we need to understand the world in the late 1800s. Dave Young: Well, yeah. I mean, corn cobs and I guess a handful of poison ivy leaves. Stephen Semple: Moss, grass, hay. Dave Young: Yeah, all of those things. Stephen Semple: Yeah. And this is the time that’s actually considered America’s second industrial revolution. So while things are modernizing and the country’s changing with electricity, factories and roads and stuff along that lines, modern plumbing, especially in homes, was definitely not there yet. And hygiene was like primitive, man. Cities were bad smelling and full of animal and human waste because if you think about it, animal was still the primary mode of transportation, right? Dave Young: But yeah, the streets are full of it. Stephen Semple: Yeah. Most homes lacked indoor plumbing. It was chamber pots and things along that lines. And like you were talking about, in terms of personal cleaning, it was grass. The one that got me the most was corn cobs. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: Yeah. And really things had not changed much from the times of early Rome really. I mean, it was pretty primitive. Dave Young: The only way to get rid of it is get rid of it. Stephen Semple: Now there was the introduction of the flush toilet, which was starting to be popularized by an English plumber by the name of Thomas Crapper. Dave Young: Crapper, right. Stephen Semple: Yeah. Yeah. Which I always find sort of funny because when people say, “I’m going to go use the crapper,” it’s not an insult. You’re actually talking with the guy who made it… He didn’t invent it, but he popularized it. Dave Young: I wonder, without being vulgar, I wonder if the phrase “take a crap” is shortened for… It was crapper before anybody called it crap. Stephen Semple: Yes, it was. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: I think there’s pretty good etymology for that. Dave Young: Yeah. Heading to the crapper. Yeah. Okay. Stephen Semple: Yep. Dave Young: It just occurred to me. I’m slow on the uptake. Stephen Semple: Yeah, no, absolutely. I expected us to go there. So the toilet was starting to come into homes of wealthy Americans, but this created a need for a new type of product because they need something that was good for cleaning but was also flushable. These old methods would clog these expensive new systems. Dave Young: Sure. Yeah. You don’t want to throw a corn cob down crapper. Stephen Semple: Right. So here’s this whole idea of an emerging new technology that’s changing the world and how often in this podcast have these empires been developed right at these times where there’s a new technology coming and that new technology presents new opportunities. And the reason why I’m harping on this is we’re there today. There’s a new technology emerging and there’s all this debate about is it going to be good? Is it going to be bad? Let’s think about what are the opportunities it presents. Dave Young: Sure. Stephen Semple: Because we’ve seen over and over again in this podcast emergence of unimagined companies because of these issues. It’s a time of change. So in Philadelphia, there’s the two brothers, Clarence and Irwin. The paper company is actually struggling. It’s a paper converting business. Basically what they’re doing is they’re bringing in large industrial rolls of paper and cutting it down to sizes for clients. Now their business is struggling, but they see this new opportunity because of the rise of indoor toilets. So they create a bold idea of selling paper specifically for bathroom use. And let’s face it, it’s a significant upgrade from the course alternatives. Dave Young: Absolutely. Stephen Semple: One of the things that amazed me is that even magazines were being used and it was so well known that the Farmer’s Almanac even put a little hole in the corner- Dave Young: So you could hang it in the outhouse. Stephen Semple: … so you can hang it in the outhouse. Dave Young: Sure. You don’t want to go forward. You used yesterday’s pages, not next week’s. Stephen Semple: Yeah. Dave Young: Yeah. Sears, Roebuck catalogs, all of those things. Stephen Semple: So well recognized that when they were printing them, they were like, “Okay, we need to print this so that it gets used for this.” Dave Young: Yeah. Stephen Semple: Anyway, sorry to go backwards, but it’s just something that just jumped out at me. So they decided that they were going to create a paper specifically for bathroom use, which was way better than the alternative. So they initially cut the paper in the small stacked squares. That was how they did it. Now there was a challenge because of the prudishness of the Victorian era made it taboo to even discuss bathroom related products. So if you can’t discuss it- Dave Young: And you still feel that echo today. Stephen Semple: Yeah. If you can’t discuss it, how do you promote it? So what the brothers did, they pioneered this idea of a private labeling strategy because again, that was new. It wasn’t really being done in that day. So instead of putting their own name on the product, they branded the toilet paper with the names of the local drugstores and merchants. This allowed a customer to purchase the product discreetly. They could just put it on a list to a clerk and the trusted store name basically provided the stamp of approval. Dave Young: Gotcha. You could get someone to prescribe it. Stephen Semple: Basically. And somehow, even though they didn’t promote it, the word of mouth got out there and the strategy was a success and the business boomed, but they had another problem. Dave Young: Stay tuned. We’re going to wrap up this story and tell you how to apply this lesson to your business right after this. [Using Stories To Sell] Dave Young: Let’s pick up our story where we left off and trust me you haven’t missed a thing. Stephen Semple: And somehow, even though they didn’t promote it, the word of mouth got out there and the strategy was to success and the business boomed, but they had another problem. They had a bottleneck because this cutting of the sheets was really time and labor-intensive. So they need a better way to produce the product. And what they saw was an innovation that was done by the post office. In the 1850s, the post office started to use perforated stamps. Dave Young: Okay. So you buy a roll- Stephen Semple: You’d get a roll of stamps and it was perforated, right? Dave Young: Yeah. Stephen Semple: So Irwin Scott took this idea and applied it to paper, put the paper on a roll with perforations allowing the customer to tear off sheets. Dave Young: Beautiful. Stephen Semple: Basically the modern day toilet roll. Dave Young: Yeah, love it. Stephen Semple: So this was the 1890s that invention basically was brilliant in terms of saving time, cutting costs. By the turn of the century, the company had about 100,000 in capital, which is like three million today. The stigma around toilet paper faded and they began marketing it under their own name and transforming the company into this mass market enterprise. Dave Young: This answers the age-old question to me of which came first? The toilet roll holder or the toilet roll. Stephen Semple: The toilet roll came first. Dave Young: So roll came first. Stephen Semple: Yeah, because basically sales pretty quickly got to about $500,000 a year, which is like 16 million today. So it’s 1907 and they have a fortuitous accident happens. A train car load of paper arrives that’s too thick to be used for toilet paper. Dave Young: Oh, no. Stephen Semple: So what do you do with the product? Here’s what they observed. Around the same time there’s a Philadelphia school teacher who’s cutting up paper for students to use to dry their hands instead of a shared cloth to help spread germs during a flu outbreak. So there’s an influenza outbreak going on. So the Scotts realized they could use this thick paper for this purpose. They already knew how to do the perforations. They already knew how to put the stuff on a roll. Dave Young: And the paper towel. Just make it wider. Yeah. Stephen Semple: The paper towel was born. By 1910s they were doing over a million dollars in sales and the further boost adaption, they started giving away paper towel holders. So the first thing they did was paper towel holders and then the toilet roll came holder came later. Dave Young: So let me write this down. The correct chronology is the toilet paper roll, then the paper towel roll, then the paper towel roll holder and we haven’t even got to the toilet roll holder yet. Who would’ve guessed? Stephen Semple: Right. Dave Young: Okay. Stephen Semple: But now- Dave Young: Keep going. Stephen Semple: You know the answer to that. You could sleep well tonight, Dave, if you’ve got that answer. Dave Young: Absolutely. Like a baby. Stephen Semple: So within two decades, Scott Paper is basically doing like 83 million rolls of toilet paper and 200 million rolls of paper towels in America every day. Dave Young: Oh, wow. Stephen Semple: Just grew like crazy. And for 70 years they were the leader in the toilet paper industry. Eventually they were surpassed by Procter & Gamble’s Charmin, who overtook it as the leading brand. Don’t squeeze the Charmin. Dave Young: Well, that’s probably just good marketing on Procter & Gamble’s part. Stephen Semple: Yes. Yeah. Dave Young: Right? Stephen Semple: Yeah. And then again, in 1995, Kimberly Clark buys them for $9 billion. Dave Young: Were they private or were they still- Stephen Semple: They were private up until that point. Dave Young: No kidding. Stephen Semple: Yeah. Dave Young: Wow. And been around a long time. So there’s a lot of Scott multimultimillionaires out there. Stephen Semple: I’m sure there are. But the thing I found that was interesting, again, it’s this whole idea that we talked about this emergence of a new technology creating gaps. And every time there’s emergence of new technology, it creates these gaps and they saw the gap and filled it. And then the next thing is when they ran into a production problem, they didn’t look around the paper industry for the solution. They saw the solution with the US Post Office. Dave Young: Yes. The application of business topology. Stephen Semple: Yes. Dave Young: Somebody solved this problem already in a different form of paper, so let’s apply that. Stephen Semple: Yes. But again, this is what we see over and over again. And then when they had the mistake happen with the paper, what do we do with this paper? They saw what the school teacher was doing, which tells me they didn’t start looking in that moment. These were two guys that were constantly looking out at the world and seeing what was going on before. Dave Young: Being aware. I think especially being aware of somebody using your product or something like it in a different way. Stephen Semple: Yes. Dave Young: So a good reason to not just focus inward when you’re in business, right? Stephen Semple: Correct. Dave Young: Look what you can learn elsewhere. Look at the post office, look at the school teachers, look at anybody that’s doing something different with something related to what you’re doing. Stephen Semple: Right. And it’s that looking outside of the industry. I find so many people, it’s just like all they do is go to industry events. So the only time they turn their brain on is when they’re at an industry event rather than constantly being curious about everything in the world around them. Dave Young: Yeah. Very cool. Very cool. Stephen Semple: It was interesting because when you don’t think about something as dull as the toilet paper industry actually being born because of the advent of a new technology. Dave Young: No, and it was definitely a problem that needed solving. Stephen Semple: Absolutely. Dave Young: There’s only so much corn you can grow. Stephen Semple: And it wasn’t going to work in the new toilet. Dave Young: No, no, you can’t. The new flushable corn cob. That’s not a good idea. I’m full of not good ideas. Anything else about Scott? Stephen Semple: That’s it. That’s it. Dave Young: All right. Well, I got to go. Not there. Thank you for bringing the toilet paper saga to the Empire Builders Podcast. Stephen Semple: And answering your question about holders. There you go. Dave Young: Yeah. All right. Yeah. We’ve solved that one for the ages. The question of the ages has been solved. Thank you, Stephen. Stephen Semple: All right. Thanks, David. Dave Young: Thanks for listening to the podcast. Please share us, subscribe on your favorite podcast app and leave us a big, fat, juicy five star rating and review at Apple Podcasts. And if you’d like to schedule your own 90-minute Empire Building session, you can do it at empirebuildingprogram.com.

Anne Beiler want to support her husband’s business by selling some homemade goods at the local food market. I guess it worked. Dave Young: Welcome to The Empire Builders Podcast, teaching business owners the not-so-secret techniques that took famous businesses from mom and pop to major brands. Stephen Semple is a marketing consultant, story collector, and storyteller. I’m Stephen’s sidekick and business partner, Dave Young. Before we get into today’s episode, a word from our sponsor, which is, well, it’s us, but we’re highlighting ads we’ve written and produced for our clients so here’s one of those. [Seaside Plumbing Ad] Dave Young: Welcome to The Empire Builders Podcast. Dave Young here with Stephen Semple and he whispered the topic in my ear and I don’t really have a clue. Auntie Anne’s- Stephen Semple: Pennsylvania Really? Dave Young: Yeah, I know. Stephen Semple: Pretzels. Dave Young: Remember, I don’t get around much. Auntie Anne’s pretzels. Yeah. And so I have an Auntie Anne. Stephen Semple: Oh, There you go. Dave Young: She’s my oldest living relative right now, and I like pretzels. So take it away. Stephen Semple: Anti-Anne’s is pretty big. They have like 2000 locations, 40 states, 26 countries. They do like 800 million in sales. It’s a bit of a deal. And it’s very homespun in terms of the branding, the showmanship, even the products. And some people consider the founder, Anne Beiler, to be kind of like the first lady of the American food court. Although I don’t know whether that’s really accurate, because we’ve had some other women entrepreneurs who are pretty early on in it. Dave Young: But this is primarily like mall food, food court kind of fare. Stephen Semple: Yes. Yes. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: And in 1992 and in 1994, she was named Inc. Magazine’s Entrepreneur of the Year. Dave Young: All right. Stephen Semple: So pretty big deal. And the interesting thing is she was a stay-at-home mom with Amish roots from rural Pennsylvania. Dave Young: Oh, really? Okay. Stephen Semple: Yeah. And what she wanted to do was support her husband’s counseling service. And so, she borrowed $6,000, and she took an empty stall at a local food market, and she was selling drinks and pizzas and these soft pretzels. And really these soft pretzels came from, it was a regional taste that came basically from Pennsylvania’s German heritage. The big soft pretzel is kind of a German, is a German thing. Dave Young: Sure Stephen Semple: because it goes great with beer. Dave Young: Yeah. I concur. Stephen Semple: Yeah. And these soft pretzels, basically you can date them back to the sixth or seventh century in Central Europe, but they remain mostly regional until kind of like the late ’80s, here in North America. Here’s the thing. That was really great about the pretzels that she was selling. She can make them for about seven cents, in terms of the ingredients, and she was selling them for 55 cents. Dave Young: Nice. Stephen Semple: Right. But standing out and figuring out how to display them and whatnot really became the challenge. And she sought to upgrade them, and what she wanted to do was do something beyond kind of that German heritage. And she started doing things like adding sugar and baking powder and more butter. And ultimately she found this way to make them these really buttery, fluffy, decadent, slightly salty, slightly sweet pretzel. So it suddenly evolved away from that German heritage. When she got that recipe right, sales surged. She had a weekend where she sold like $2,000 out of this little stall at a farmer’s market of just the pretzels. Dave Young: That’s amazing. Stephen Semple: Yeah. So then she decided, okay, I’m going to lean into the pretzels. Let’s just do the pretzels. Let’s get rid of everything else, do the pretzels. But what I want to do is kind of create this warm, familiar identity. Dave, you often talk about naming things, right? And that’s when she decided, I’m going to call it Auntie Anne’s, because you know what everybody has? Dave Young: An Auntie Anne. Stephen Semple: An Auntie Anne. Dave Young: Yeah, we do. Stephen Semple: Yeah. It also echoed how her 30 nieces and nephews addressed her. They all addressed her as Auntie Anne. Dave Young: I love that. Yeah. Stephen Semple: Yeah. So initially she was just doing things in farmer’s markets and then she decided to move into a mall. She thought, okay. She moved into the mall. This was suggested to her by a church friend and it was met with skepticism. She actually had a really hard time getting into a mall. Mall manager really doubted that this single item pretzel stand could cover the rent, and he dismissed the concept. He said, “No way.” But she was pretty determined. She proposed an upfront short term agreement, where she would basically do a three-month lease. “I’ll pay the money upfront. You can kick me out at the end of three months.” So it’s November 1989 and Auntie Anne’s opened some Park City Center in Lancaster. And basically,, they showcase live pretzel twisting and there’s the aroma. So people are seeing people twist the pretzels and they have this really great way that they displayed them and whatnot. Dave Young: Kind of flip them up in the air and let them land, and you do the little knot thing. Stephen Semple: And it was a hit within two years, like so much of a hit, within two years there were a hundred Auntie Anne locations and malls across America. Dave Young: No, that’s fantastic. Stephen Semple: Now here’s the part that I loved. This on skeptical mall manager, his name’s Monte Zanko, eventually became a franchisee. Dave Young: I don’t think this will work. Now I’m interested. Yeah. Stephen Semple: That was probably my favorite part of the whole story. But what I found that was cool about this is, she’s got her farmer’s market thing and she’s selling all sorts of stuff. And what she noticed was, the thing that really made money and sold really well was the pretzels. And then went back and said, “Okay, how do I improve on the pretzels?” Kept working on improving on pretzels and then they really sold like crazy. And if you think about it, this was around the same time that Cinnabon was coming out. So this idea of being able to survive in a mall with a single product was a pretty innovative idea. Dave Young: That’s really cool because that’s not easy. Mall stores, man, unless you have something that’s proven, and you’re going to have to prove it somewhere, she did it there. Stephen Semple: She did it there. And also there’s the whole, showing it being made like it’s that- Dave Young: You’re making an experience, right? It’s not like somebody just reaches under the counter and pulls out a pretzel. Stephen Semple: And again- Dave Young: There’s a show going on. Stephen Semple: Yes. And today that’s a little bit more common, because we’ve got restaurants where there’s seating in the kitchen and things along that line. But in the late ’80s, that wasn’t. And it’s interesting. I attend a course called the Strategic Coach. It’s a quarterly coaching program. It’s created by Dan Sullivan. And one of the things Dan talks about is businesses have a front stage and they have a backstage. So the front stage is the customer experience. What’s the customer see? The backstage, all the support things. And he’s often talking about one of the clever things you can do is, how do you bring elements of your backstage into your front stage so it becomes part of the customer experience. Dave Young: Stay tuned. We’re going to wrap up this story, and tell you how to apply this lesson to your business right after this. [Using Stories To Sell] Dave Young: Let’s pick up our story where we left off and trust me you haven’t missed a thing. Stephen Semple: So the front stage is the customer experience. What’s the customer seeing backstage to all the support things? And he’s often talking about one of the clever things you can do is, how do you bring elements of your backstage into your front stage so it becomes part of the customer experience. Now when you do it, you’ve got to add the showmanship. If you’re a pizza place, the person’s got to throw the dough in the air, even if that’s not really the way you do it anymore. If it’s food being chopped, like I love watching these YouTube videos today of these Japanese bartenders who are doing the stuff with the knife and things like that [inaudible 00:10:23]. Dave Young: Oh, yeah. You could have Benihanas or something. Yeah. Stephen Semple: Oh, it’s incredible to watch. So she was, from what I can tell from research, she was like one of the very first because Benihana was just coming on this scene. She was one of the first to embrace this idea of let’s show people how this is being done, which then draws a crowd and also makes people more interested in the product. Dave Young: Well, here’s the thing. It gives us a little story to tell. Stephen Semple: Yeah. Dave Young: Right? I watched them do… You’re going to go tell people that you watched them make these pretzels. Stephen Semple: Oh, next time we’re in the mall, Dave, let’s go by and check it out, right? Dave Young: I’m thinking to myself, okay, you said this is going to be kind of a short episode, but I think we can go someplace with this. Okay? Stephen Semple: Yep. Dave Young: What’s the best pretzel you ever had? Tell me about the best pretzel you ever had. Stephen Semple: Christmas, 1999, Germany. Dave Young: Okay. See, so here’s the thing. That’s the perfect answer. Stephen Semple: Literally at a Christmas thing in Germany, drinking. Dave Young: Here’s why that’s the perfect answer. It’s because there’s a context to it, that it wasn’t at a mall. Stephen Semple: No. Dave Young: Right. It wasn’t one of those. But you can go to the mall and get a pretzel, and relive that Christmas. Stephen Semple: Yes. Dave Young: In your mind, you can go, oh, this tastes almost like the one… It’s not quite as good. It’s almost like one. Stephen Semple: Actually not 1999, 2001. Sorry. But, yeah. Dave Young: I equate that to, in the Whiskey Vault at the Whiskey Marketing School at Wizard Academy, you and I wrote songs. And some of you like to talk about all the tastes and weird tasting notes and smelling notes that you get in the whiskey. And for me, it’s always about the story. This is the whiskey that my dad drank, or this is the whiskey that Steve and I shared in Florence, except he’s not taking me to Florence. But I’m saying we could have that memory, but it comes back to the context around the product, or the drink, or the pretzel. And if you can do something that makes somebody remember it. And if you can’t, then you give them the little story, the front of the room, the front stage, the main stage. Is that what did you call it? Stephen Semple: Well, it’s front stage and backstage. You don’t think about it. Dave Young: The front stage and backstage. Stephen Semple: And where this came from, Dan is Dan had a theater background, right? Dave Young: Oh yeah. Stephen Semple: As a producer, you’re sort of familiar with front stage, backstage, but it’s this whole idea of sometimes consciously, consciously bring that backstage into the front stage. And look, we can do it easier than ever before, because I talked to a lot of my clients about social media postings. You’re repairing the roof to the RV, show it being torn apart and rebuilt, and what you’re doing. That’s bringing your backstage into your front stage and people find that stuff interesting. Dave Young: May I share another one? Stephen Semple: Sure. Dave Young: This is something we’re actually doing at Wizard Academy. Stephen Semple: Because these are great ideas for people to think about. Dan believes every business has this opportunity to do this. It’s one of the things that they teach. So anyway, please, please. Yes. Dave Young: So when’s the first time you went to Wizard Academy? Your very first trip. Stephen Semple: I can’t remember the year. It’s funny. I always forget what… I’m terrible at remembering years, but I remember the first time stepping on campus. Absolutely. Dave Young: Yeah. And so we have that in our records. Stephen Semple: Yes. Dave Young: All right. And can you name all the times in between? Stephen Semple: No. Dave Young: And, we have that in our records. Stephen Semple: Yes. Dave Young: Our front stage experience that brings the backstage in, and this is something we just started doing. In fact, I haven’t even worked out really the… It could be time-consuming with the middle to large group is we’ve actually created Wizard Academy Passports. And you get to stamp your passport with all the times you’ve been for each different class, and then we’ll date them and sign them in front of you like you’re at, not the TSA, but the customs office or something. And we make a little ceremony out of it, and celebrate all the times you’ve been. And if it’s your first time, you get your passport, and you get to stamp it and now you take it with you and you’re looking forward to the next one. Stephen Semple: Well, and the thing that’s interesting about that is it makes it also a tactile experience. Dave Young: Oh, absolutely. Yeah. I’ve got a little Kodak printer. So we take a picture of you. It doesn’t have to be a serious picture like a regular passport. Stephen Semple: So one of the things that they don’t do this any longer at the Strategic Coach, what they used to do. So again, talking about tactile experiences and things along that lines, is they had a visioning exercise that they would do and what they would actually do in that moment that they would start the visioning exercise, they would start popping popcorn. Because the whole exercise, like you’re supposed to envision being in a movie theater, watching a movie of your life and things along that lines. Well, nothing brings somebody back to a movie theater than- Dave Young: The smell. Stephen Semple: The smell of Popping popcorn. Dave Young: Yeah, exactly. Stephen Semple: Right? But again, it was like… Now that’s not backstage/ front stage. That’s more like sent recalls and things along that lines. But I just want to add this. This is probably the most important message from all of this. Way too many businesses think what they should do is extend the number of products that they sell. It’s actually easier to become famous for one thing. It’s harder to become famous for many things. And the number of businesses out there, like big businesses, that have tried to extend their brand and have it fail is incredible. So this narrow focus, while initially everybody thought, “That’s crazy,” actually was their success because she could become famous for one thing, the best pretzels. Dave Young: Right. Yeah. I love it. I love it. I’m glad Auntie Anne has seen such wild success. Is it a franchise or is it- Stephen Semple: It is a franchise. Dave Young: Okay. Stephen Semple: Yep. It’s a franchise. And as I said, they’ve now got like 2000 of them. Dave Young: So you, too, can be Auntie Anne. Stephen Semple: That’s true. You can. You can. Dave Young: Okay. All right. Well, thanks for the Auntie Anne pretzel story. I’m getting kind of hungry sitting here. Stephen Semple: Yeah. There you go. Dave Young: We’ll see you next time. Stephen Semple: All right. And pretzels go great with beer. They go great with beer. Dave Young: Sure. Sure they do. Why wouldn’t we? It’s almost 8:30 in the morning. Stephen Semple: There you are. Dave Young: That sounds like a great breakfast. Stephen Semple: Breakfast of champions. Dave Young: Pretzels and beer. Thanks, Stephen. Stephen Semple: Great. Thanks, David. Dave Young: Thanks for listening to the podcast. Please share us. Subscribe on your favorite podcast app, and leave us a big fat, juicy five star rating and review at Apple Podcasts. And if you’d like to schedule your own 90-minute Empire Building session, you can do it at empirebuildingprogram.com.

Rich and Greg Komen decided they wanted a empire and then went a built it. Not the normal path, but… Cinnabon! Dave Young: Welcome to the Empire Builders Podcast, teaching business owners the not so secret techniques that took famous businesses from mom and pop to major brands. Stephen Semple is a marketing consultant, story collector, and storyteller. I’m Stephen’s sidekick and business partner, Dave Young. Before we get into today’s episode, a word from our sponsor, which is, well, it’s us, but we’re highlighting ads we’ve written and produced for our clients. So here’s one of those. [Maven Roofing Ad] Dave Young: Hey, welcome back to the Empire Builders Podcast. Dave Young here alongside Stephen Semple and today we’re going to unpack the story of Cinnabon. Stephen Semple: Yes. Dave Young: Now Stephen told me the topic for today. He said, “Now I know you know about this one.” And then he said Cinnabon. And I’m like, “You know, actually I don’t.” Stephen Semple: Really? Dave Young: I’m really more … You know what I’m really more interested in is why you- Stephen Semple: Have you never gone to a shopping mall? Dave Young: … why you think I would know Cinnabon? Just one look at me and you go, “That guy’s seen some Cinnabon.” Stephen Semple: Well, they only have like 1,800 locations. Dave Young: Okay. Here’s the deal. Here’s the deal. Remember I spent the first 50 years of my life in a town that didn’t have a mall. Stephen Semple: I know, but you’ve grown up since then, Dave. Dave Young: I know. Stephen Semple: They’re still around. It’s not like … Dave Young: They’re around, but we would steer our children away from the Cinnabon when we went to a mall. It was like, “No, we’re not just making you all sticky with frosting.” So the times I’ve had any kind of Cinnabon product, and they’re in what, Wendy’s or places now. Maybe it’s not Wendy’s. Is it Wendy’s? Stephen Semple: I’m not sure. Dave Young: They’re somewhere, you can buy Cinnabon stuff. Maybe it’s Taco Bell. I don’t know. Again, remember, I’m not as familiar with Cinnabon as you thought I was. Dive right in, Stephen. Stephen Semple: You’re getting kind of defensive here, Dave. Dave Young: Edumicate us on the Cinnabons. Stephen Semple: Well, they are now like 1800 locations worldwide, 50 countries. They’re now part of go to foods, huge margins in this type of business. And what’s really interesting, all built around one product. And they sell over two million buns a day, just huge. But this is a very different story than pretty much all of the other stories we’ve done because most of the stories we’ve done have started with a problem that the entrepreneur faced. They solved that problem and turned it into a business. Many of them did not start with, “I’m going to do this thing and make it a business.” It’s like, “I’m going to do this thing. Oh, I should turn it into a business.” Dave Young: “Oh, hey, look, people seem to like this.” Yeah. Stephen Semple: Right. It was started by Rich Komen and his son, Greg. And Rich was an entrepreneur who had been involved basically in the food industry, developing franchises, things along that lines. And he got into the food business after graduating because he saw concessions in the malls and said, “These are crappy.” Dave Young: Right. Yeah. Stephen Semple: Because this was back in the early 80s when malls were just … And the food court in the mall was just sort of getting going. And he saw- Dave Young: Like a pretzel or a corn dog. Stephen Semple: He saw the growth potential and so his idea was to develop a food offering, but he was a retail strategist, not a baker. And he set out to create a product that he wanted to be so irresistible it could sell itself in this super competitive environment, the shopping mall, right? Dave Young: Yeah. Stephen Semple: So it was built all from the perspective of the consumer, not the kitchen. And what he wanted to do is have an idea that right from the start he could take national. So it’s 1985 and Rich and Greg Komen, who are [inaudible 00:04:53] father and son team wanted to just basically build this national company and he saw this growth potential in the food court space. He saw that exploding and he had been approaching actually a lot of malls to get a spot in the mall and he finally got one who was willing to give him a chance. Now he needed a concept. This guy kind of went about it in a weird way. I’ll get the mall space and then I’ll find the concept. Dave Young: I’ll find something to sell people. People seem to like these cinnamon rolls. Well, all right, yeah. Stephen Semple: So he’s literally on a business trip to Kansas City and he stumbles across this single kiosk selling this sweetbread that’s in a spiral with a glaze and cinnamon called T.J. Cinnamons. Dave Young: T.J. Cinnamons. Okay. Stephen Semple: Yeah. Which is owned by Rice and his wife, Joyce. Rice is a cameraman. Joyce is a school teacher. Rich wants to buy the franchising rights and turn it into a national chain. Dave Young: Wow. Stephen Semple: And he pitches them on the idea of moving fast and building big. He’s so confident that he’s going to get the rights he commits to that lease in the food stall of the shopping mall. They get a little overwhelmed. Dave Young: No kidding. Stephen Semple: And tell Rich, “We need to kind of think about this,” and they actually decide no. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: Now Rich has got a little bit of a dilemma. He’s opening in six months and he’s got no name, no recipe. He’s got nothing. Dave Young: Well, look- Stephen Semple: He’s got nothing. Dave Young: Here’s what I know. Ask any grandma in America, find 20 of them and just pick the one that’s got the best recipe. Stephen Semple: Well, what he does is he enlists Jerilyn Brusseau who’s known for exceptional baked goods. Because remember, he is from the industry. And so he and his son go about trying to develop a better bun that’s richer, tastier, sweeter than T.J. Cinnamons. It’s like they want to beat T.J. Cinnamons, but trial after trial after trial after trial, they come up short. Tons of recipes, rejects all of them because here’s the other problem is the baking time is taking 30 minutes and what they know is … This is back in the day when customers would tolerate 14 minutes. We’re not going to tolerate that today. So they tried to accelerate the baking, crank the oven temperature, widen the trays. Everything was unworkable. Now here’s the advantage that we have with the fact we’ve got somebody from outside of the baking industry because here’s what Rich discovers is that if it cooks for 14 minutes, the internal temperature gets to 165 degrees, which is considered safe. But by industry standards, it’s not fully cooked, but it’s fluffy, it’s soft, it’s a bit chewy. Dave Young: It’s gooey. Stephen Semple: It’s gooey. And he’s like, “I think this is better.” Dave Young: Yeah, absolutely. Nobody wants a fully baked cinnamon roll. Stephen Semple: Right. But here’s where the problem- Dave Young: Take a bunch of the Pillsbury, pop the thing open and you put them in a pie pan and the ones in the center are the ones everybody’s grabbing, not the baked up dry ones around the edges. Stephen Semple: Right. But here’s the problem. Because it doesn’t do the full baking, the cinnamon flavor was lacking. So they did all sorts of experiments with all sorts of different cinnamons till they came across Sumatra cinnamon. Dave Young: Sumatra cinnamon. Okay. Stephen Semple: Yeah. Because it’ll create that cinnamon flavor without the excessive heat. Other cinnamons needed the heat. Dave Young: Okay. Stephen Semple: So now they got a recipe and they need a name. So they go with bon, which is French for good. Dave Young: It’s good. Yes. Stephen Semple: And cinnamon. Cinnabon. Dave Young: Yeah. I love it. Stephen Semple: And add world-famous because why not? Dave Young: Oh, so it was world-famous from the beginning? Stephen Semple: It was world-famous from the beginning. Dave Young: Stay tuned. We’re going to wrap up this story and tell you how to apply this lesson to your business right after this. [Using Stories To Sell] Dave Young: Let’s pick up our story where we left off and trust me you haven’t missed a thing. Stephen Semple: So now they got a recipe and they need a name. So they go with bon, which is French for good. Dave Young: It’s good. Yes. Stephen Semple: And cinnamon. Cinnabon. Dave Young: Yeah, I love it. Stephen Semple: And add world-famous because why not? Dave Young: Oh, so it was world-famous from the beginning? Stephen Semple: It was world-famous from the beginning. Dave Young: Sure. Cinnamon and good. Everybody loves those. Everybody knows cinnamon and good. Stephen Semple: Yeah. Dave Young: Okay. Stephen Semple: So December 4th, 1985, the first Cinnabon opens in the Seattle SeaTac Mall and it’s an event. They put on a show. Watch the ingredients being mixed, rolled. There’s this cream cheese frosting and it does great. $500 sales in the first day and the second day was even better. Now, Rich learns that T.J. Cinnamon, who rejected him, have decided to franchise and go into malls. Dave Young: Okay. Yeah, sure they did. Stephen Semple: Sure they did. And look, no mall’s going to take both. So he needs to do something that stand out because he’s got to be the better choice. So they decide, he and his son decide they need to use smell. Because anytime the ovens opened or whatnot, they notice the smell and a crowd would gather. So they were like, “Okay, how do we create smell?” Well, they can’t turn off the ventilation. That’s against code. So the first thing it did was they installed systems with lowest possible ventilation allowed. But even then the smell is coming in waves. So they came up with this idea. Why don’t we just bake sugar and cinnamon? Dave Young: Yeah, bake that all the time. Stephen Semple: Bake that all the time. And that’s what they decided to do. So they started baking sugar and cinnamon. When you walk past a Cinnabon, there’s this wafting, delicious, incredible, fresh baked smell coming out of the store that competes with everyone. Like you know it’s there. You haven’t turned the corner in the mall yet and you know it’s there. Dave Young: When you’re walking through a mall with four little children, you smell it and then you’re like, “Hey, let’s walk on the other side to …” Stephen Semple: As far as I know, they are really the first business that I’ve been able to come across that has used scent as part of their marketing tactic. And they basically bottled one of the most delicious scents possible; sugar and cinnamon. Dave Young: I love it. Stephen Semple: By 1998, there’s 500 locations. They’re doing $300 million in sales and they sell for $65 million to the American Retail Group. And Greg, the son, gets to keep eight locations of his choice because he wants to keep running stuff. And then they went on to being the success that they are today. But the thing that I love was there was an advantage to them not being from the baking industry because that whole thing of by a baker, it’s not fully cooked. To them it was like, “Well, it’s done in the speed we need it done. And in fact, it tastes better.” Dave Young: There’s a lot of baked goods that kind of felt like … My oldest daughter in particular made really good toll-house chocolate chip cookies and never baked them fully because they were harder to get off the pan and once they cooled down, they solidified a bit, but they were delicious. They were just soft. And so smarter than professional bakers. Stephen Semple: Yeah. Sometimes you need that outside perspective that makes you think about things differently. But then from a marketing perspective, the other part that I loved is from a marketing perspective, you’re in a mall and back in those days, malls had tons of traffic, good malls still do and they still thought about, how do I attract people to my product? And it was the scent. Dave Young: We tell business owners all the time that good location and good signage is permanent advertising, right? Stephen Semple: Right. And they upped it by adding the smell. Dave Young: Well, the smell is the advertisement. Stephen Semple: Like good location, good signage. And this [inaudible 00:14:04] smell. Dave Young: Yeah, I’m saying that the smell is another sign. Stephen Semple: Oh, absolutely. Absolutely. Dave Young: It’s a sign you don’t have to have your eyes open to see. Stephen Semple: They could have ignored it going, “Yeah, well, when we open the oven…” I loved his observation of, “When we open the oven all of a sudden it attracted people. How do we create this smell all the time?” And I just love the fact that … And I never knew this. I never realized what they just do is bake cinnamon and sugar all day long. I had no idea. Dave Young: I got to try that [inaudible 00:14:35]. Stephen Semple: Just throw a bunch of that in the bottom of the oven and let’s go. I thought it was brilliant. Dave Young: What’s the recipe for that? How long do you leave it in? Is it going to burn? I don’t know how that works, but I love it. Stephen Semple: Oh, in terms of the cinnamon and sugar? I have no idea. I have no idea. Dave Young: Yeah. It’s amazing. So I just made myself a note that I’m going to mention this story the next time I teach Portals in September. Stephen Semple: Oh, there you go. Dave Young: So Portals and the 12 Languages of the Mind. The 12 languages of mind includes smell. It’s an actual language. And this is a great … It’s hard to come up with an example of using smell in marketing. Stephen Semple: Well, especially where these guys are so purposeful about it. They literally went down the path of, “How do we make this happen?” It wasn’t an accident. It wasn’t a byproduct. It was, “Okay, how do we actually make this so it’s happening all the time and that smell is always there?” Dave Young: Yeah. Stephen Semple: You’re right. It is hard to come up with an example. So that’s awesome that you’ll be able to use that for Portals. Dave Young: Yeah, that’ll be fun. It’s in September. If you want to take the Portals class, look at wizardacademy.org. Stephen Semple: It’s an awesome class. I took it and it’s a fabulous class that really gets you thinking about things differently. Dave Young: It’s fun. Stephen Semple: Yeah, it is a fun class. Real, really fun class. Dave Young: All right. Well, thank you for the Cinnabon story. This is sort of a short episode. Anything else you want to ramble about? Stephen Semple: I just want to say folks go over to wizardacademy.org and click on classes and absolutely try to take Dave’s Portal class. It’s a phenomenal class and you’ll get a chance to meet Dave in person. Dave Young: And it’s fun. It’s a weird woo-woo class. I love it. Stephen Semple: Yeah. Dave Young: I love teaching it. I love the material. Always have. Stephen Semple: All right. Awesome. Dave Young: I can’t wait to meet the … Look, let’s have the whole podcast audience show up. That would be fun. Stephen Semple: There you go. Dave Young: Everybody is welcome. Stephen Semple: Everyone, come on down. Hey, before you guys go, I just have one thing I just would like to just add. It’s a little bit of a thought to challenge you in your business. We’ve talked a lot in this episode on Cinnabon about smell and using smell in marketing and it’d be really easy to fall into this trap. Look, what I do is advertising consulting and it’ll be really easy to go, “Oh, I can’t use that idea because my business is advertising consulting.” So here’s what I want you to do. Let’s change our thought. I’m going to challenge all of us a little bit, including myself. Here’s what the question I want you to ask. Given that I’m in advertising consulting, how could I use smell to market my business? Ask yourself that question, just insert your business. Given that I am X business, how could I use smell in the marketing of my business? Just ask yourself that question, let it sit in the mind. Let’s see what happens in the next little while. And hey, you get some really cool [inaudible 00:17:33] insight, share them with me. I’m going to let you go now. Thanks. Dave Young: Thanks for listening to the podcast. Please share us, subscribe on your favorite podcast app and leave us a big, fat, juicy five star rating and review at Apple Podcasts. And if you’d like to schedule your own 90-minute empire building session, you can do it at empirebuildingprogram.com.

Joseph Wilson was loosing the battle to Kodak when he discovered the xerography machine. Then he made it sellable. Dave Young: Welcome to the Empire Builders Podcast, teaching business owners the not so secret techniques that took famous businesses from mom and pop to major brands. Stephen Simple is a marketing consultant, story collector and storyteller. I’m Stephen’s sidekick and business partner, Dave Young. Before we get into today’s episode, a word from our sponsor, which is, well, it’s us, but we’re highlighting ads we’ve written and produced for our clients. So here’s one of those. [Handyside Ad] Dave Young: Welcome to the Empire Builders Podcast. I’m Dave Young and that’s Stephen Semple. Welcome to the Empire Builders Podcast. I’m Dave Young and there’s Steve Semple. Welcome. Oh wait, I got stuck making copies of copies. See what I did there? Stephen Semple: You’re so clever. Dave Young: You know what I did there, right? Yeah. Stephen Semple: I saw it, yeah. Dave Young: Today we’re talking about Xerox. Stephen Semple: Talking about copies of copies. Dave Young: Copies of copies of copies. Stephen Semple: Oh, and back in the day there were a lot of copies. A lot of copies. Dave Young: Oh man. I have copier stories. Yeah. Stephen Semple: I bet. I think those of us of our genre- Dave Young: Honestly, so Xerox, and we’re going to learn the story of the Xerox corporation and we’re going to… I don’t know their whole story, but I can tell you this, the photocopier or before there was something else before that. There was carbon paper. Stephen Semple: Yes, yes. Dave Young: But nobody owned a printing press. Stephen Semple: Correct, yeah. Dave Young: And so I would make the case that a photocopier was the first social media meme sharing engine. Stephen Semple: Oh, because we could photocopy our butts and share it the office. Dave Young: No, no, no, no, not your butt. I mean, I don’t know what you do in Canada. Here, I remember as a kid going to coffee, but my dad, small town, small town America, and he went to coffee twice a day with his buddies, 10 o’clock and three o’clock. They’d go down to the local cafe and they’d sit around a table and have coffee, eight or 10 of them. And somebody would always have a copy of a copy of a copy of a copy of a joke. Stephen Semple: Right. Dave Young: A cartoon, a usually off color story and they’d pass it around and then somebody would take it and make another copy of it and share it somewhere else. But you couldn’t do that if you didn’t have a copier. Stephen Semple: Well, that’s true. Dave Young: So thank you, Xerox. Stephen Semple: For making our lives richer. Dave Young: And now we can just electronically copy stuff and shoot it off as a text and a meme. Stephen Semple: One of the things you’re going to love about this story is it involves a fire extinguisher. So I’ve got your attention. Dave Young: Oh, I am all in. Stephen Semple: You’re all in. And Xerox is still pretty big. They do 7 billion in sales, but back in the early ’70s, Xerox was a monster. It’s estimated that over 10 billion copies a year were being done. Dave Young: 10 billion. Stephen Semple: That’s a lot of copies of copies of copies- Dave Young: Yeah. Once people had it, they were like, “I’m a printer.” Stephen Semple: Of copies. Yeah. Dave Young: I’m a publisher now. Stephen Semple: Yeah. In 1973, they did 3 billion in sales, which would equate to about 20 billion today. And they were close to 90% of the copier market with profit margins close to 20%. That’s just huge. It was one of the most valuable companies in the world. Dave Young: Until there started to be some competitors, Xerox became the generic word for a photocopy. Stephen Semple: Correct. Dave Young: “Give me a Xerox of this.” Stephen Semple: Yeah. So our story starts back with Joseph Wilson in Rochester, New York, which as we also know, is the home of Kodak. And Joseph was the new president of a company called Haloid, which was a Rochester based company doing photographic paper that was founded in 1906. And frankly, they were getting killed by Kodak, which at that point was 90% of the industry. And so Joseph’s trying to make headway in the photography paper business and basically is just like get nowhere. No matter what he does, he just cannot seem to create traction. Dave Young: One of his problems, Stephen? Stephen Semple: Yeah. Dave Young: Haloid. Stephen Semple: Yeah, maybe. Dave Young: That’s not a good name. Stephen Semple: Yeah, maybe. But what he decides to do is look for new opportunities. He’s actively searching through the National Patent Archive. So meanwhile, we got to think about this. It’s the mid ’40s. World War II has recently ended and the GI Bill is out there and it’s really fueling the growth of service-based industries. Banking, insurance is exploding. White collar is becoming now the thing to do. The American office is now basically the new engine of the US economy, but it’s still pretty primitive and labor-intensive. You think about going back to your whole thing, how did you copy and share information? Things were typically retyped or it was typed with a carbon paper, which meant you had one copy or a single document. Dave Young: Yeah, like a mimeograph sort of a thing maybe. Stephen Semple: Yeah, yeah. Single document could take an hour. And secretaries were manually retyping documents using carbon paper which created smudges or like as you said, the mimeograph machines, which were clunky Dave Young: Or send it, I mean, if you need more of that, you send it off to a printer. You send it off to somebody that can load it up on a printing press. Stephen Semple: Yeah. And for the people who don’t remember mimeograph machines, because I barely remember them, they stank. Dave Young: They smelled wonderful. Stephen Semple: Oh God, they were foul. They were this like, oh my God. Dave Young: The teacher would come in with a stack of stuff and hand it out and everybody would smell it. You just put it up your face and inhale. Stephen Semple: It was instead of glute. Dave Young: Weird, weird purple-y ink. I don’t even know how it worked, but yeah. Stephen Semple: So anyway, so Joseph is searching through patent archives and he comes across this invention by Chester Carlson, who’s a physicist who has got really bad arthritis and was looking for a better way to make copies. And Carlson had created, I got to read this, created an electrophotographic apparatus for dry writing. A process he turned xerography. Dave Young: Xerography, yes. Stephen Semple: There we go. Dave Young: And Haloid finally has a better name. Stephen Semple: Exactly. But the prototype was clumsy. It was large. It had been rejected by lots of people, but it caught Wilson’s eye. He could see the potential to revolutionize the office. And so it’s 1946 and he makes this big gamble. He purchases the patent for $10,000. Dave Young: Wow, okay. Stephen Semple: At that time, Haloid’s annual revenues is just a little over 100 grand. Dave Young: All right, man. Stephen Semple: So that’s a big bet. Dave Young: Huge. Stephen Semple: And the challenge was he had to turn this clumsy prototype into a viable commercial product. And there were a lot of challenges including the high heat from the fuser. It’s basically a toaster oven inside of a unit that bakes toner onto paper. Dave Young: Yeah. It puts a hydrostatic image of whatever’s on the paper on a blank piece of paper and little tiny particles of toner stick to that image and then you bake them in. Stephen Semple: Yeah. Dave Young: The little tiny microplastic things. Stephen Semple: And yes, it can catch fire. More on this later. Dave Young: Yeah. That’s why when you’re done making a bunch of copies, it all comes out warm. Stephen Semple: Yeah, exactly. So to raise money, Wilson sold some personal stock. He downsized a factory, did a bunch of things, raised about $12 million, which would be equivalent to about 140 million today and put it into development. So in 1954, after nine years of development, he has the first copier. It weighs 650 pounds. Dave Young: Sure. Stephen Semple: And it’s called the Xerox 914 because it used 9×14 paper. Dave Young: 9×14, that’s a choice. Stephen Semple: Right. Dave Young: Okay. Stephen Semple: So in addition to the $12 million that they invested, they’ve also got millions of dollars in debt. Dave Young: I’m stuck on the 9×14, Stephen. I’m thinking it’s the size of an accounting ledger, something like that. Stephen Semple: I didn’t look into why that size or… Because again, a lot of times what becomes standards change. Dave Young: Yeah. But see, that’s why you do what you do on this podcast and I do what I do. I’d have gotten stuck researching this into the 9×14 and followed that off into the woods and it would be a whole different podcast. Stephen Semple: It would be. It would be probably better. Dave Young: Oh, I don’t know about that. Anyway, I interrupted you again. Stephen Semple: So they’ve invested all this money. They’re millions in debt. They finally got a prototype and they basically say, “Okay, here’s what we got to do. We got to find a production partner to make this happen because we’re not going to produce this thing.” Dave Young: 600 pounds, yeah. Stephen Semple: Because that’s not what we do. So Wilson approaches IBM who basically at that point is a rising tech leader. Dave Young: Sure. Stephen Semple: And a lot of people don’t realize how old IBM is. I’ve got a picture of an old IBM cheese cutting machine. Dave Young: Yes, yeah. Stephen Semple: They were around forever. But anyway- Dave Young: I did a college internship at IBM. Stephen Semple: Oh, did you really? Wow. Dave Young: Where they made copiers. Yeah, I got copiers. Stephen Semple: Oh yeah. Oh, this comes back. Dave Young: Yeah, yeah. Stephen Semple: So IBM’s being run by Thomas Watson Jr. and he rejects the idea because basically it’s going to be about a $10,000 price tag and it’s going to fill a room all just for copying. He thinks this is a really, really bad idea. So Wilson doubles down, mortgages everything to make it themselves and they’re still facing these huge challenges. They meet a guy who works with equipment manufacturer AMF who’s developed this brand new sales strategy that he’s using for selling bowling alley equipment. Dave Young: Oh, is this the lease purchase? Stephen Semple: Yes, sir. Yes. So this is this brand new idea. What they decide to do is to lease the Xerox 914 for $95 a year and it would include 2,000 copies plus a nickel for each additional copy. Dave Young: Okay. So they’re selling copies, not machines. Yes, yes, yes. Stephen Semple: Right. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: Here’s where it gets funny. It’s September 1959. The Xerox 914 makes its public debut in Manhattan. And during the demonstration, the machine bursts in the flames. Dave Young: Perfect. I’ll take three. Stephen Semple: Well, here’s the funny thing is it becomes this spectacle. It attracts onlookers and in fact the event is a resounding success. Dave Young: Yes, because the smart people will go, “Oh, they’ll fix that.” Stephen Semple: Right. Dave Young: Look, the copies came out, but they’ll fix the fire thing. Stephen Semple: Here’s what they did. Instead of re-engineering the device, remember, this is the late ’50s. The world’s a different place. Instead of re-engineering device, Wilson’s team ingeniously packages it with a fire extinguisher that they rebrand as the scorch eliminator. Dave Young: Hell yeah. Stephen Semple: Honest to God, I cannot make this up. The scorch eliminator. Oh, instead of re-engineering it, we’ll just give everybody a free fire extinguisher. Dave Young: That’s fantastic. I love that. So you could fill the paper tray with dough and pizza would come out the other end. These guys are geniuses. Stephen Semple: It’s a year later. It’s the 1960s and the machine is now available nationwide and it’s like a resounding earth-shattering success. Dave Young: Stay tuned. We’re going to wrap up this story and tell you how to apply this lesson to your business right after this. [Using Stories To Sell] Dave Young: Let’s pick up our story where we left off and trust me, you haven’t missed a thing. Stephen Semple: It’s a year later. It’s the 1960s and the machine is now available nationwide and it’s like, a resounding earth-shattering success. Production basically started at 50 per month and quickly went to 100 a day. At the end of the first year, they leased 200,000 [inaudible 00:14:32]. Dave Young: Well, this whole story, this is proof of what a good idea it was. Stephen Semple: Oh, absolutely. Dave Young: People don’t care if it catches fire as long as I get some copies out of it. Stephen Semple: Yeah. And the copier room becomes a new social hub. It becomes the way we share jokes. Dave Young: You want to make sure it has some overhead sprinklers. Stephen Semple: Well, you’ve got the scorch eliminator. You’re good. The company gets officially renamed Xerox Corporation and really it launches the information revolution. The stock quadruples, revenue soared at 250 million. Now, remember IBM? Dave Young: Oh yeah, they come around. Stephen Semple: The guys who rejected the idea. So the number of copies being made annually in the United States surges from 20 million to over 9 billion with Xerox basically dominating. And IBM, remember, took a pass, but they decided to enter the business in the early 1970s. They create their own copier. Now- Dave Young: They figured out that they were the biggest customer of Xerox. Stephen Semple: Yeah, essentially. Yeah. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: Now, Joseph had a choice at this point. He knew they were leveraging his technology, but he also knew that it would be hard for him to win on legal grounds alone. So what he decided that he needed to do was to out innovate them. Dave Young: Okay. Stephen Semple: And so what Joseph Wilson envisioned was an office of the future because he saw computers coming. Remember, this guy was a visionary. He saw computers coming. Dave Young: Oh, yeah. I love this guy. Stephen Semple: But the problem, computers were large, difficult to use, but he was like, “I saw what happened with the photocopier, it went from being massive to small. Computers, same thing’s going to happen.” Dave Young: Yeah, yeah. Stephen Semple: So he decided to invest the equivalent of $20 million to establish PARC, the Palo Alto Research Center. Now, he hired a top computer scientist from ARPA, Robert Taylor, and gave him a clear mandate, “Pull together the brightest folks and create the next technological revolution.” The goal was for it to be this visionary think tank to leapfrog everybody. Here’s what they created. Gary Bernier and I did another podcast on this, which talked about this failure of Xerox. And there’s something I didn’t realize until doing this research, which kind of filled in a blank. So I actually recommend people go back and listen to that podcast. But here’s what they created, networking, the mouse, and the graphical user interface. If Xerox had developed that today, Xerox would be the giant of the industry. Could you imagine? Dave Young: Did they also figure out printing to like laser printing? Stephen Semple: I’m not sure whether it was laser printing- Dave Young: I’m sure who- Stephen Semple: But they did invent the whole idea of what you see is what you get, like that whole idea that the screen… But I’m not sure whether it was laser or not. Dave Young: Basically, when I was at IBM, that’s what they were making, were photocopiers that were also laser printers. You could go photocopy something by standing at the machine or you could send a document to it and have it printed. Stephen Semple: And so here’s the interesting thing because I’d always wondered why did these things not get to market? And here’s what actually happened. Before these things were finally created in terms of prototype level, Wilson died and the executives who were basically under him took over and they didn’t have the vision and they saw the paperless office as cannibalizing their business. Kind of like Kodak. Remember Kodak developed all the stuff for digital cameras and went, “Oh, well, we can’t do this because it’s going to cannibalize our business.” Dave Young: Yeah. WYSIWYG, mouse. That’s not the business. Stephen Semple: Right. Well, and remember we did an episode a little while ago where we were talking about the iPhone and the brilliance of Steve Jobs. He was willing to cannibalize their own business to make that happen. When you’re unwilling to cannibalize your own business, you got a problem. This is the same thing that killed Kodak. It’s the thing Jobs overcame to create the iPhone. So speaking about Jobs, the idea for the Mac came from a visit at PARC. In 1979, Jobs negotiated a tour of PARC in exchange for allowing Xerox to invest in Apple’s pre-IPO stock. And basically Jobs saw all this stuff, saw the mouse, saw the graphical user interface and went, “Holy crap, this is the future. This is the future.” So again, when Gary and I did this episode talking about Xerox and the failure of Xerox and the success of, har, Palo Alto, I never realized the timing of the death of the founder. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: And it explains so much in terms of the execs not getting the idea. He would’ve. Joseph would’ve. Dave Young: Oh, I think so. Yeah, for sure. Stephen Semple: He would’ve been all over it. And Xerox would be a different company today. Dave Young: Yeah. Pretty amazing. Stephen Semple: But the things that I really loved on this is, again, Joseph was looking, he saw this world trend. He was in the photo paper business and he saw this whole idea of a copier, but also greater than that, it wasn’t just the idea of the copier. He saw what was the importance of the office and what was going on in office space. And the other part that I loved, and then proactively went looking for innovative ideas. And the part that I really love the most is they didn’t let the fire stop them. Dave Young: I do. Yeah, that’s so great. I don’t know. Yeah, some people say that’s a negative, but here’s a fire extinguisher. Stephen Semple: Right. Now granted, it was the late 50s, early 60s, different era. Dave Young: Here’s the thing, Stephen, offices can be kind of boring. And if you can introduce the prospect that there’s going to be a fire down in the copy room every now and then, there’s something to talk about while you’re standing around the water cooler. So when I worked for- Stephen Semple: It’s a whole different thing of lighting a fire under people’s ass. Dave Young: Oh yeah, yeah. I keep an emergency bag of marshmallows in my desk drawer in the hope that the copier catches fire. I did my college internship at IBM. It was a paid internship. So I can legitimately say I worked for IBM back in the day. It was back in the day when they actually manufactured stuff. IBM made machines. Now they just… I don’t even know what they do. They consult? Do they- Stephen Semple: There’s still a lot of IBM technology in the backgrounds, like with servers and things along… How much they manufacture versus just license, that I don’t know. Dave Young: So they’re a software and consulting company and felt all of that. But in 1984 they were still manufacturing, I worked for their Boulder, Colorado plant and it was 5,000 people working there. Stephen Semple: Amazing. Dave Young: And they made floppy drives and printers and printer/copiers. So you could buy a photocopier/printer the size of a large deep freeze and they’d install it. And I think they probably same thing, probably same business model. You’d pay by the copy, you’d rent the machine. One of the coolest things was that they had a laboratory at that facility. And in the laboratory, they had a copier lab where they had Xerox and Canon and all the other competitors, they had machines installed. They would call Xerox and say, “Hey, we need a machine, bring it here, install it in the lab and we want the usual maintenance agreement. So you got to send a Xerox guy to come maintain this thing.” And they would run that machine all day long making test patterns. They would print test patterns all day long and then evaluate them, put them under the microscope, see where that machine was performing and how it performed against theirs. I mean, it was kind of a cool lab. Who does that? Stephen Semple: So the other thing I just want to add on Xerox before we finish off, because I forgot to mention this as one of the lessons and this is actually probably the most important lesson. And that is, they looked at the guy selling bowling alley equipment and did the leasing. That was brand new, but they did an interesting twist to it that I think can be overlooked in terms of the real power of what they did. Because sure, leasing made it easier to purchase, but there’s two additional things that they did that made it easy to purchase 2,000 copies included. Which meant immediately if you’re going, “I’m leasing this for 100 dollars a year, 2,000 copies. Oh, that means my copy is so many cents a copy.” Dave Young: And if I never make another copy, yeah. Stephen Semple: Right away I’m saving money. So it allows for the financial justification becomes really easy. But here’s the other thing that becomes wild is, when I put the machine in, I’m not saying to people, “Hey, be careful how much you use this.” My goal is I want 2,000 copies to happen. Once I create the habit of people creating copies, it’s now embedded in the business. Dave Young: And then you have bean counters that tell you… Yeah. Stephen Semple: Well, could you imagine how different it would be is if it was less money, $50.05 a copy, you’d be telling everybody, “Now be careful how often you copy.” Dave Young: Yeah, but even then they were. Stephen Semple: Right, no, but the point is it allowed the habit. It allowed the habit to happen. It was just because you wanted to use up the 2,000, 2,000 copies. So anyway, I just think there was brilliant, especially for brand new technology, a brilliance in terms of how they structured that lease. Dave Young: They found an interesting business model to copy- Stephen Semple: They did. Dave Young: In a completely unrelated field. Stephen Semple: They did. Dave Young: And that’s the benefit of getting outside of your category to look for innovation. Stephen Semple: And then put a twist on it that eliminated friction of using that equipment because the first 2,000 copies were free. Anyway, I just thought it was brilliant. I just wanted to point that out. Dave Young: Yeah. I love, what was his name again, Wells? Stephen Semple: Joseph Wilson. Dave Young: Wilson. Well, I know there’s a W in there. Joseph Wilson. Stephen Semple: Yeah, Joseph Wilson. Yeah. Dave Young: All right. It was a good he didn’t name it Wilsonography. But I love it. I love the Xerox story. Thank you, Stephen. Stephen Semple: All right. Awesome. Thanks, David. Dave Young: Thanks for listening to the podcast. Please share us, subscribe on your favorite podcast app and leave us a big, fat, juicy five star rating and review at Apple Podcasts. And if you’d like to schedule your own 90 minute empire building session, you can do it at empirebuildingprogram.com.

From the beginning, the Hermes Family knew they were in the craftsmen business. Making products that last for generations. Dave Young: Welcome to the Empire Builders Podcast, teaching business owners the not-so-secret techniques that took famous businesses from mom-and-pop to major brands. Stephen Semple is a marketing consultant, story collector, and storyteller. I’m Stephen’s sidekick and business partner, Dave Young. Before we get into today’s episode, a word from our sponsor, which is, well, it’s us, but we’re highlighting ads we’ve written and produced for our clients. So here’s one of those. [Wagmore Garage Doors Ad] Dave Young: Welcome back to the Empire Builders Podcast. Dave Young here, along with Stephen Semple. And Stephen, just before he whispered the topic in, this tells you what Stephen thinks about me. He said, “Yeah. I’ll tell you this one, but I don’t think you’re going to know about it because it’s a really high-end fashion.” Yeah. Stephen Semple: It’s not exactly what I said. Dave Young: Not … Well, I’m telling the truth in a more powerful way. And as we call them in Nebraska, Hermès, but it’s Hermès. Say it for me. Stephen Semple: I think it’s Hermès because it’s French. Dave Young: Hermès? Hermès? Stephen Semple: Yeah. Dave Young: Is the H pronounced at the beginning or not? I don’t know. Stephen Semple: I think it would be very soft. Dave Young: Scarves and things like that, that’s all I know. Stephen Semple: Well, the big thing they’re known for is handbags. Dave Young: Things I don’t own is what they’re known for. Stephen Semple: Correct. Dave Young: And I will admit you were absolutely right to think that I probably don’t know a whole lot about these people or this brand. Stephen Semple: The more I looked into this company, the more interested I got on it because I got fascinated by some of the history. Dave Young: I got to share with you just how much I don’t know about them. You see this shirt I’m wearing as we record? Stephen Semple: Yes. Dave Young: This is from the fishing department at Walmart. Not the men’s clothing section. Fishing. And I- Stephen Semple: And, Dave- Dave Young: Here’s the other thing. Stephen Semple: Dave, you don’t fish, dude. Dave Young: I don’t fish. No, I don’t. I don’t fish at all. I stumbled across these shirts one time. I’m like, “I love these shirts.” But yeah, anyway, they’re not Hermès. Stephen Semple: So this is a really interesting company. It was founded in 1837 by Thierry Hermès. And he’s a German-born craftsman. And the company started in Paris. Now, what makes it super rare is here we are, close to 190 years later, and it’s still primarily owned by direct descendants of Thierry. Dave Young: Wow. Stephen Semple: There you go, Dave. Dave Young: Okay. That’s pretty cool. That’s a family business. Stephen Semple: That’s interesting on its own, isn’t it? Dave Young: Mm-hmm. Stephen Semple: So the family owns somewhere between 65 and 70% of the business, and is publicly traded at around a valuation of about $200 billion. Dave Young: That’s a lot of billion. Stephen Semple: That’s a couple of billion, isn’t it? Dave Young: Yeah. Wow. Okay. Stephen Semple: They only have like 70% of that 200 billion, so … Dave Young: Oh. Well, just downgraded their jet. Stephen Semple: Yeah. That’s it. So in 2010, the luxury giant LVMH tried to take the company over, and the family blocked it. There was a time where they tried to take over. And the CEO, Axel Dumas, is a sixth generation member of the Hermès family. So today, they have 300 stores. They do 14 billion EU, which is about 16 billion US in sales, which means they sell $50 million per store. Dave Young: I was going to say that’s not very many stores. Stephen Semple: No. And put in perspective, Gucci does about 25 million. Prada does half of that. Tiffany’s does about 15 million per store. $50 million per store. Dave Young: It’s got to be a front for something else. Stephen Semple: Now, their big product, so we talked about … Is this handbag called the Birkin bag. And the Birkin bag sells for anywhere from $10,000 to $100,000 per bag. Dave Young: Get out of town. Stephen Semple: Yeah. And often sells for more- Dave Young: Is it bottomless? Can you crawl into it? Stephen Semple: Seemingly, it’s a pretty big bag. I personally- Dave Young: Will it transport you to other dimensions? Stephen Semple: I personally have never known anybody who’s had one, so I can’t really comment. Dave Young: No. No. I just want to touch one. Stephen Semple: And here’s the other crazy thing, is they often sell for more on the secondary market. Dave Young: Sure. Stephen Semple: Yeah. Dave Young: Why not? Stephen Semple: They’re super- Dave Young: Because they only make a couple of them, or enough to sell. Stephen Semple: They’re super scarce. You cannot walk into a store and buy one. There’s a waiting list. Dave Young: Wow. Okay. Stephen Semple: Even celebrities, doesn’t matter who you are, have to get on the waiting list. They’ve really leaned into this whole idea of scarcity. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: They’ve really leaned into it. Dave Young: How many billion dollars worth of scarcity? Stephen Semple: Oh, in terms of their sales? Dave Young: 300 stores. And how much per store? Stephen Semple: Well, 50 million a store. Dave Young: It doesn’t feel like scarcity, but when the handbags are 10,000 and up … Wow. Stephen Semple: And to this day, the leather bags use the original hand saddle stitching. Every bag is made by one person, beginning to end, handcrafted. Their scarves, which are also really known for, are hand screen printed. The edges are all hand rolled. And the CEO personally signs off on every product. Dave Young: All right. Stephen Semple: So there is this real high level of craftsmanship with it. So Thierry was born in 1801 in Krefeld, Germany. And at the time, that part of Germany was under the control of Bonaparte, which made him a French citizen. So that’s why though he was German-born, French citizen. Dave Young: Oh. Okay. Stephen Semple: And the town was known for textiles and was considered the city of velvet and silk. And in 1821, most of his family had died of famine and disease due to the war. So he moved to Normandy, where he learned the art of saddle and harness making under the Palmieri family. 1828, he married. And in 1837, he moved to Paris and opened an equestrian supply store. I’m going to butcher this. Dave Young: Of course you are. Stephen Semple: Rue Basse-du-Rempart. Dave Young: You said it perfectly. Stephen Semple: Okay. There we go. There, he made bridals, harnesses, carriage fittings using leather and wrought iron, right? And he became famous for a particularly strong saddle stitch that basically uses this opposite stitching. If one of the stitches broke, the other held. Dave Young: Now, here’s what I know about horses in Paris. Stephen Semple: Okay. Dave Young: Ain’t no cowboys over there. So again, this is the rich folk doing equestrian things and pulling carriages. Stephen Semple: That’s it. It was a mode of transportation. Dave Young: Yeah. The average folk are walking around the streets of Paris. Stephen Semple: Correct. Correct. It was the nobility who had horses and carriages. Now, that original stitch is still the stitch that’s being used today. Dave Young: Hey, if it works. Stephen Semple: Yeah. So this stitch is important to the history because to your point, horses and carriages were a mode of transportation. And, look, the roads were rough. Transportation was rough. So durability was really important. And his skill attracted the nobility. People like Eugénie, the wife of Napoleon III. So Thierry went on to win several medals for this design and his work. And he became known because his stitching did not break, the leather aged beautifully, and the workmanship was flawless under stress. So he died in 1878. And his son, Charles-Émile, took over. And like his dad, he was dedicated to this quality. The business expanded. They started creating more products, including these really large bags that could actually carry a saddle and the boots, right? Because- Dave Young: Wow. Okay. That is a big bag. Stephen Semple: Right? Because if you had a horse and you’re showing up, you take the saddle, you take the boots off, right? Dave Young: Yeah. Yeah. Stephen Semple: And it’s really considered the forerunner to this big handbag that they make today. So you’re asking, “Is it big?” It’s a big handbag. So the business growing. Dave Young: Everything but the horse. Stephen Semple: Yeah. Everything but the horse. That’s it. So the business is growing. The prestige is growing. They’re making these products for the horse and carriage industry. Then Charles travels to Canada. Dave Young: Oh. Okay. Stephen Semple: Okay. And he comes across this unique fastening system that’s being used for the canvas roof of the convertible Cadillac. It was a zipper. Dave Young: Oh. Yeah. The zipper. Uh-huh. Stephen Semple: So he took the idea back to France, and he applied for a patent to use the idea, and thus was born the Hermès fastener. It was innovative at the time. Dave Young: Okay. Stephen Semple: By the end- Dave Young: But it was a zipper? Stephen Semple: It’s a zipper. Dave Young: Okay. Stephen Semple: But it’s not a zipper. It’s the Hermès fastener. Dave Young: It’s the Hermès fastener. Yes. Get it right. Stephen Semple: Yeah. So by the end of World War II … This is another important part in terms of innovation because think about how many businesses that served the carriage trade that died. Dave Young: Well, sure. Yeah. Stephen Semple: Right? Dave Young: Because once we started all using cars and … I’m also thinking, man, this German-owned business in Paris in World War II, that’s got to be a tricky road to- Stephen Semple: Well, we’re not at World War II yet. End of World War I. Dave Young: Okay. Into World War- Stephen Semple: Into World War I. Dave Young: Oh, yeah. Okay. Kind of the same. Stephen Semple: He realizes that the car is going to take off. He notices the car. But what he also realizes, it’s a faster form of transportation. So it requires stronger materials and better fasteners because remember, the early cars didn’t have trunks that you put things in. You put a trunk on the back of the car and attached it all with fasteners. Dave Young: Right. So you need a trunk that could withstand being outdoors while a car drives it around. Stephen Semple: Correct. They did a collaboration with Bugatti where Bugatti commissioned a yellow trunk and yellow cowhide to match the first Bugatti Royale. Dave Young: Wow. Okay. Stephen Semple: Right. So this is a interesting thing. They did not change their business for the car. They refocused it. Dave Young: Stay tuned. We’re going to wrap up this story and tell you how to apply this lesson to your business right after this. [Using Stories To Sell] Dave Young: Let’s pick up our story where we left off. And trust me, you haven’t missed a thing. Stephen Semple: So this is a interesting thing. They did not change their business for the car. They refocused it. They leaned into the things they were already good at. And I think this is important because how many companies, again, were unable to pivot to the automobile business? Dave Young: I think of all the things in a car. Yeah. Eventually, we figured out we could actually put a trunk in the car instead of- Stephen Semple: Eventually. Dave Young: … carrying it on top. But you’ve also got all the upholstery, maybe the dashboard, maybe the steering wheel that would be wrapped in leather and need some fine stitching. So there’s lots of things that you could still do that show off your skill and your dedication to this kind of quality. Stephen Semple: Right. They didn’t ask, “What do we need to do differently?” They asked, “Where does their craftsmanship still matter?” Dave Young: Yeah. Stephen Semple: That’s the question they asked. Where does our craftsmanship still matter? Dave Young: And they realized that’s the business they were in, was craftsmanship and making things well. Stephen Semple: This is an important distinction to keep in mind that comes later. So 1922, they added their first handbag basically when Émile’s wife, she was like, “I’d like a scaled down version of this thing that you put boots and saddles in.” Dave Young: Don’t really need to carry my boots, but … Stephen Semple: But travel was also expanding at this time, so the handbags started becoming a needed accessory. 1950s, they added their orange box. So they took probably … And I’m going to guess they probably took inspiration from Tiffany’s Blue Box, and they created this orange box. Now, here’s an important part of the company’s history. It’s 1978. And Jean-Louis Dumas, the great-great-great-grandson of Thierry has taken over the company. And the company was stagnating. They still had loyal customers, but not enough of them. And here’s the advice that was given to them by investment bankers. Cut production costs by outsourcing production. Dave Young: Of course that’s the advice that was given to them by investment bankers. Stephen Semple: How many times we heard that advice? Dave Young: Yeah. Stephen Semple: But what was their DNA? Craftsmanship. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: And, look, everybody will say, “Oh, you can outsource it, and you’ll still have the same quality.” He knew that to not to be true. He knew he would never be able to maintain quality the moment he did that. So how many companies would have resisted this? I don’t know of any others. I’m sure there’s others. But that was a big moment. And he said, “No, we’re not doing that.” Instead, what he decided to do was something that they rarely did, advertise. Dave Young: Yeah. Okay. Stephen Semple: But here’s what they did. They decide to advertise something different. It’s 1979. And they launched this campaign showing edgy, young … Remember, ’79. Edgy, young Parisian women wearing silk Hermès scarves, not in haute couture, wearing jeans. Dave Young: Yeah. There you go. Stephen Semple: Fits, but doesn’t fit. Picked a scarf. Expensive, but pretty much anybody could purchase. And all of a sudden, this accessory that made the jeans and everything look awesome. Where did you get that scarf? Dave Young: You could dress down, but people would still know. Stephen Semple: Bingo. Dave Young: I also think … I don’t know if this had a part in it or not, but that’s the era of Robin Leach’s Lifestyles of the Rich and Famous. Stephen Semple: Right. There you go. Dave Young: And so people had a fascination with this kind of thing there because of that show, right? That was always an interesting one to watch and to make fun of Robin Lynch, Leach, Robin Leach. Stephen Semple: Yeah. Leach. Yeah. So here’s the thing you could do. You could put on your jeans, you could put on a nice shirt, you could put on that scarf, and you’re looking like a Parisian model. They sold a crap ton of the scarfs. What they also knew is selling the scarves, people are now in their store, they’re going to see other things. Dave Young: Yeah. They’re going to start to want that bag. Stephen Semple: The advertising campaign was shocking. Dave Young: Really? Stephen Semple: Because it was just … Well, it was never done before. It was never this super high-end fashion going there. They were the first to do it. It was shocking, but changed the trajectory of the company. We could do a whole episode just on the scarves and the history of the handbags in terms of the things that they did for promoting it. But what I loved was he looked at it and he said, “There’s another option other than dropping production costs. What we need to do is we need to find new customers. How are we going to find new customers? We’re going to find new customers by reaching down, but we’re not going to reach down by making our products cheaper. We’re going to reach down by finding a product that if somebody really wants, they … Sure, $300, $400 scarf is crazy expensive, but can buy. And we’re going to make it glamorous. And, look, if we sell a whole pile of those scarves, we’re doing well.” Dave Young: So I may be wrong on this, but here’s what my Spidey-sense tells me. Who stole the idea of the DNA of the Hermès ads in the ’70s to repeat that thing where it’s, “We can make this expensive product desirable. And everybody will want it”? Stephen Semple: Ralph Lauren. Dave Young: Now I’m thinking iPods. Stephen Semple: Except he’s not expensive. Dave Young: I’m thinking iPod. The iPod. Stephen Semple: iPods. Interesting. Interesting. Dave Young: Thousand songs in your pocket. And the ads were sort of this every person with the white cord and the AirPods. Stephen Semple: Interesting. Interesting. Dave Young: But that’s the same notion, right? Stephen Semple: It is the same notion. Dave Young: This is the one little expensive thing that you can have and just make your life better. Stephen Semple: Yeah. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: Well, it’s that whole idea of an indulgence. Dave Young: Mm-hmm. Absolutely. Stephen Semple: Right? This is an indulgence. I can go and I can treat myself. I will feel better. It’s special. It’s all these other things. And it’s that moment where you’re sort of like … It’s that whole idea of it’s an indulgence. And they figured out how to stay true to what they do. They still make the super expensive stuff, but were able to reach down into more mainstream, which is where you need to be in order to be successful long term. Dave Young: Yeah. You just want the people to really want the one thing. This is a great story. And now I’m wondering what color of Hermès cravat would go well with my Walmart fishing shirt. But here’s the problem. Here’s the problem. Stephen Semple: There’s so many problems. Dave Young: No. No. Well, I don’t even know where one of their stores is. So that’s probably by design. They don’t want me to know where one of their stores is. Stephen Semple: Where they will be- Dave Young: I’d wander around and touch things. Stephen Semple: Yeah. Where they would be would be in, again, the really super high-end malls [inaudible 00:18:49]. Dave Young: If you find a Tiffany store, you’ve found the Hermès store. Stephen Semple: You have. You have. But it’s funny because anytime I’ve known about the company, I’ve never really researched it because it was not- Dave Young: I’ve seen the name before. I’ve seen the name. Wondered how you pronounced it until fairly recently. Yeah. Stephen Semple: And seen the name, know about it. Then I came across a few things. And then literally how I got interested in it, I was researching Tiffany’s, and there was a little book on Tiffany’s that had some information in it that I thought I could use for the Tiffany’s episode. I bought the book, and Amazon said, “Those who have bought that book have also bought-“ Dave Young: Also like. Yeah. Hermès. Stephen Semple: “… this book.” Right? So I was like, “Oh, what the heck? Let’s add that to the cart.” Dave Young: Yeah. There you go. Stephen Semple: So I added it to the cart. And then I started reading through it, and I was like, “Wow. This is actually a really interesting company.” Dave Young: Very cool. Stephen Semple: Yeah. So I sort of stumbled across it kind of by accident. Dave Young: What’s the scarf cost? It’s got to be less than the leather bag. Stephen Semple: Oh, yes. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: Yeah. Dave Young: So … Stephen Semple: I’m going to guess they’re three, $400. Dave Young: Okay. I’m just saying for the guys out there, this is one of those sleeper gifts, right? Get her a scarf from Hermès. Stephen Semple: I just Googled it. Canadian. They run from $500 to 750 bucks. Dave Young: Yeah. Yeah. I’m not saying do that instead of jewelry or something, but that’s a nice one you didn’t think of. Stephen Semple: It’s a special thing. Dave Young: Yeah. And she’s going to know more about it than you probably. Stephen Semple: And I remember doing the research on it. I was looking at them. They are beautiful and they’re all hand rolled and they are actually pretty spectacular. Dave Young: Awesome. All right. Hermès. Hermès. Hermès. Hermès. Hermès. Stephen Semple: Let’s go with Hermès. That sounds great. Dave Young: Hermès. Yeah. Stephen Semple: Hermès. Dave Young: It doesn’t sound quite as- Stephen Semple: I actually think if we’re probably going to … I think if we’re going to really do it correctly, it’s Hermès, I bet you. It’s just like … That H is just like- Dave Young: Hermès. Hermès is a diner somewhere, but- Stephen Semple: Just poking it. Dave Young: Hermès. Thank you for bringing us the Hermès story to the Empire Builders Podcast, Stephen. Stephen Semple: All right. Thanks, David. Dave Young: Thanks for listening to the podcast. Please share us. Subscribe on your favorite podcast app and leave us a big, fat, juicy five-star rating and review at Apple Podcasts. And if you’d like to schedule your own 90-minute empire building session, you can do it at empirebuildingprogram.com.

Steve and Dave Jolliffee realized that driving ranges lacked feedback. Golfers need feedback to improve, so they created a way to get feedback. Dave Young: Welcome to the Empire Builders Podcast, teaching business owners the not so secret techniques that took famous businesses from mom and pop to major brands. Stephen Semple is a marketing consultant, story collector and storyteller. I’m Stephen’s sidekick and business partner, Dave Young. Before we get into today’s episode, a word from our sponsor, which is, but well, it’s us, but we’re highlighting ads we’ve written and produced for our clients. So here’s one of those. [Seaside Plumbing Ad] Dave Young: Welcome back to the Empire Builders Podcast. I’m Dave Young. I’m sitting here with Stephen Semple. Well, actually, I’m not sitting here with him. I see him. He’s on the screen. Stephen Semple: We’re virtually together. Virtually. Dave Young: This is an international podcast. Stephen Semple: It is, actually. It is actually very good. Dave Young: By the way, I know I think the He-Man episode has dropped. Stephen Semple: Yeah. Yeah. Dave Young: The artwork that Matt Burns or whoever did it for that one. Stephen Semple: Yes. Matthew did it. Dave Young: Yeah, that was great. He sent me that. Stephen Semple: Actually, the one that I really like was the one that he did for PT Barnum. I thought that that was fun, where you’re the guy hocking the tickets. Dave Young: I haven’t seen that either. He sent them all to me. For some reason, he sent that one to me. I should probably subscribe to this podcast and listen to it. Anywho, Steve. So, Stephen whispered in my ear the topic that we’re going to cover today, and it’s actually one that I sent him. Stephen Semple: You actually whispered in my ear. Dave Young: Yeah, I did. I kind of did. I was surprised that you were ready to do it. And it’s the story of Rose Blumpkin and Nebraska Furniture Mart. She’s one of my local heroes back in my home state in Nebraska. Stephen Semple: Sorry, that’s not the one we’re going to be talking about. Dave Young: Oh, sure. Stephen Semple: You sent me another idea. That one, I’m going to do, but I don’t have all the research on it. Dave Young: Okay. So we have to start all over. Stephen Semple: No, or we could just keep going with this, Topgolf. Dave Young: Oh, right. Yeah. Stephen Semple: You also sent me… You want to just keep going with this? Dave Young: So now people know that we’re going to talk about Rose Blumkin at some point. Stephen Semple: Yes. Yeah, sure. Dave Young: That’s a cool story. You just want to make me look as scatterbrained as I really am. So, Topgolf. Stephen Semple: Authenticity. We’re just going for authenticity here. Dave Young: Yeah. So, Topgolf. I just thought we were talking about this other thing that I sent you. So yeah, I’d love to talk about Topgolf. So both of these businesses, since we’re not talking about Rose Blumpkins, I’ve been to each of them one time. Stephen Semple: Okay. Dave Young: My experience level is X equals one. Sample equals one size. Stephen Semple: Okay. Dave Young: But I saw the story about Topgolf or it was a video, wasn’t it? Stephen Semple: It was a video that you sent me. Yeah. Yeah. Yeah. It was super interesting and so much so that I ended up, as soon as it was done that night I had some time. I did a bunch of research, wrote it up and said, “We’re going to cover it,” because it’s a very interesting story. Dave Young: To me, if you want the TLDR version of it, the guys that started Topgolf thought they were in the golf business. Stephen Semple: Yes. Dave Young: No, they weren’t. Stephen Semple: No, they weren’t. Dave Young: They had no idea what business they were in. Stephen Semple: And this is the reason why I wanted to talk about this. So this is an idea, Dave, that you suggested to me. And when I looked into the history, there’s a couple of twists in this that I thought were super interesting that every business could learn from. And yeah, the story of this is that they didn’t really understand what business they were in. And when they found out what business they were in, they became super successful. And then the company that bought them lost sight of what business they were in and failed. It’s this crazy thing. So before we get into that, I want to hear about your experience at Topgolf because you went there and you’re not a golfer. Dave Young: No, I’m trying to think of who we went… It was a work thing I think. Stephen Semple: Perfect. Dave Young: And that’s typical, right? It was a bunch of us from work. It was actually a super hot day here in Austin, but they have giant fans blowing on you. Stephen Semple: Yeah. Dave Young: They’re the kind of business where, I don’t know. There’s lots going on and they’re pulling money out of your pocket all different directions. Right? Stephen Semple: At their heart, they’re a driving range. And it was started. The first Topgolf was built in Watford, England in 2000 by two brothers, Steve and Dave Jolffi. And these guys were golfers, tinkers, problem solvers, but they were not backed by big money. They were not from the golf industry and they were not tech guys. They were just two guys went to a driving range and saw a problem. Dave Young: Yeah. They’re like, “I don’t know where my ball went.” Right? Stephen Semple: Right. Start off with the problem of golf lacks feedback. So when you go to the driving range, you’re practicing, yet you don’t know how far the ball went, how straight it went, nothing, no feedback. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: So over the course of three years, they played around and figured out how to embed a chip inside the golf ball. Remember, this is pre 2000, pre iPhone, pre all of that. The whole idea of something being able to track the speed of something really new, right? Dave Young: Yeah. Stephen Semple: You got to remember that. So the goal was to track every shot. The other thing they needed to figure out was targets that could take impact and speed and a system that translate this and the scores and make it durable enough to do it outdoors. So, 2000, Watford, England, it was ahead of its time. It was kind of cool and no one cared. Dave Young: Sure. Stephen Semple: Traditional golfers didn’t see the point. Non-golfers were not drawn in. It was not quite a sport. It was not quite entertainment. It stood for nothing. Being different does not equate into being desired. Being cool doesn’t equate into being desired. So they had to ask themselves this question. Why is this not catching on? So here’s what they did. They reimagined the entire environment and experience. They created covered base, so the weather didn’t matter. They put in lounge style seating, driving range. You can kind of all sit together. Dave Young: You could go with your friends. Yeah. Stephen Semple: Make it social. They put food and drink in. So people stayed longer. They put music in energy. It now became fun. Suddenly, it was a place to hang out. It was a night out. People came in groups. Non-golfers like Dave Young came. Dave Young: That’s right. And so you think about a driving range and it’s like going fishing. That’s interesting. It’s solitary. It’s, I’m going to go hit a bucket of balls. And usually what that means is I’m not necessarily working on my game, I’m just going to get inside my own head and process and think. And if you just do that on a park bench, people think you’re stalking. It reminds me of Thomas Edison. He used to walk down to the end of a pier near his office and sit on a bench with a fishing pole and he never had a hook on it. He would just sit there with a fishing pole and people would leave him alone because he’s fishing. Stephen Semple: Because he’s fishing. That’s interesting. Dave Young: Versus if you go stand on the end of a pier without a fishing pole and you’re standing there for hours, people will start to wonder what you’re thinking about, what’s your plan there. So driving range versus going with a bunch of friends to a “driving range,” two different things. Stephen Semple: Well, and here’s the other thing is a non-golfer doesn’t want to go out on a golf course because that’s hit the ball six inches, hit the ball. But to a driving range, sure, because it doesn’t matter. It doesn’t go anywhere you sit down, the next person hits. Dave Young: Yeah. It’s just a new version of putt-putt, right? Stephen Semple: Exactly. So this created this environment where you didn’t really need to know how to swing the club to have a good time. It turned a driving range into a social outing. It became entertainment, not sport. So enter Eric Anderson from West River Group, private equity company. Eric came across this idea and thought it was perfect for the US market. They invested a bunch of money in the company, took it to a new level with high-end restaurants and bars. And then in 2005, they opened a location in Texas. And it was a crazy hit. When it opened, there was hours long lineup. It was nuts. By 2010, it was a cultural phenomena. It was a hit with millennials. And this is a big deal because in 2010, golf is in a decline and it’s not attracting a younger audience. So suddenly, you’ve got this driving range, which is attracting all these people and it’s attracting millennials. In an October of 2020, during the pandemic, Callaway who had been actually an early investor in this, Callaway announces they’re purchasing the remaining 86% for $2 billion. Dave Young: And so here’s the thing, Callaway’s in the golf business. Stephen Semple: Hold that thought. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: Hold that thought. Hold that thought. Yeah. No, seriously, hold it because yes, you’re right. Callaway’s in the golf business and Callaway’s looking at this and going, oh my God- Dave Young: Here’s the future of golf. Stephen Semple: … the group that we’re trying to attract. Here’s the future of golf. Not only did they buy Topgolf, they rebranded Callaway to Topgolf Callaway. And initially, there was a bump in sales of Callaway stuff because they had to also supply the clubs and the balls to these venues. And they were expanding the venues like- Dave Young: Why would they have any other clubs? Stephen Semple: Right. And they were expanding the venues like crazy. And they launched new products like quantum drivers and Chrome tour balls, things that were fun, right? Fun. Because they would put those fun things into the driving range, into the Topgolf driving range, and people would love it. So they thought this would be a fun thing to take to a golf course. Dave Young: But? Stephen Semple: Here’s the core problem. Dave Young: Stay tuned. We’re going to wrap up this story and tell you how to apply this lesson to your business right after this. [Using Stories To Sell] Dave Young: Let’s pick up our story where we left off and trust me you haven’t missed a thing. Stephen Semple: Here’s the core problem. Callaway’s in the sports business and this was an entertainment venue. Dave Young: That’s right. That’s right. Just because I went to Topgolf once doesn’t mean I ever went back to a driving range. I used to golf. I used to golf. Stephen Semple: Right. Dave Young: And a driving range was always… It was a good introverted experience, but I wasn’t any good at golf. And I bowled for a while too, and I quit both sports the same year because my average was the same in both. Stephen Semple: So the bowling average was pretty good. Dave Young: You think about that, right? Low hundreds in both sports is no good. Stephen Semple: So the interesting thing, because again, initially, the numbers looked good, they launched all this stuff. It looked great, but beneath the surface, the synergy was actually a financial illusion because the core problem is Topgolf was an entertainment business. Topgolf was a restaurant and a bar with a driving range attached. Topgolf was not a driving range with a bar attached. Dave Young: I wouldn’t even- Stephen Semple: Millennials who came out… Yeah. The people who came out and swung a club, it did not convert into people going to the golf course and buying Callaway equipment. Dave Young: I think it’s a stretch calling it a driving range. I think it’s- Stephen Semple: Fair enough. Dave Young: It’s an electronic game that you use golf clubs and golf balls to try to score and win and play. Stephen Semple: Fair enough. Dave Young: I don’t think anybody… Well, maybe people- Stephen Semple: Would I’ve not been to one. I only saw pictures of it. Dave Young: Maybe people that go to Topgolf will go to a driving range to practice. I don’t know. I don’t know. The problem Callaway had was they weren’t converting people into actually going to a golf course. Stephen Semple: Correct. Dave Young: And buying golf clubs. Stephen Semple: Right, because they saw the business wrong. And what ended up happening, the business started actually declining because even the changes that they started making to the facility was through the eyes of a golfer and this being a sport, not this being entertainment. Now what ended up happening is when it all spun apart, Callaway ended up offloading the business to Leonard Green and Partners for basically a billion dollars. So they lost it. Dave Young: They lost a bit of dough. Stephen Semple: Well, they lost a billion on the purchase. And in addition, they had invested a ton of money in building these things out. This was a huge loss for Callaway. Dave Young: And so the thing that they misread was thinking that this was the future of golf and we’re going to sell a lot of clubs because of this. We’re going to sell a lot of clubs, all the things that we manufacture for the golf world. And I think of the golf world, and I think of almost like a white shoe law firm. I don’t think the people that spend big, big money playing golf or spending big, big money on Topgolf or vice versa. Stephen Semple: Well, there may be- Dave Young: If you’re a scratch golfer, you could go to Topgolf and clean up on your friends. Stephen Semple: Well, what I’m going to say is people who are already golfing would go to Topgolf because it’s fun. People who aren’t golfers who go to Topgolf are not going to suddenly become golfers. And that’s what Callaway thought was going to happen. All golfers will go to Topgolf, but not all Topgolf people will become golfers. And what I find that’s so interesting about this- Dave Young: Golf was the entry point for Topgolf, but Topgolf turns out is not the entry point for golf. Stephen Semple: Great. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: So the thing I find that’s really interesting about this, Steve and Dave, the founders, initially failed and became successful when they changed how they looked at the business and said, “This is an entertainment business. This is not a golf business.” Then Callaway buys it thinking it’s a golf business, not an entertainment business, and the whole thing spun apart. And I sit there and I go, “This is where understanding a history of a company is so important.” If Callaway had asked Dave and Steve one question, “What was the insight you had that made this successful?” And they said, “This is not about golf, this is about entertainment.” And if they’d listened to it, the outcome of this would have been really different. The DNA of the business was that lesson that was then ignored by the acquirers. Dave Young: It was Margarita’s and hot wings. Stephen Semple: Yes. Dave Young: It was hanging with your friends. It was a different version of a pool hall. It was a different version of a bowling alley or- Stephen Semple: It’s a different version of David Busters. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: Yes. It’s a different version of all those things. That is the environment in which they were operating. Dave Young: And I think if you take it just even at a slightly deeper level, it’s an extroverted golf experience. Stephen Semple: Yes. Yes. Dave Young: There are many, many golfers who golf to get away from everyone. Stephen Semple: Yes. Dave Young: Right? There are some that golf to be with their buddies or for business purposes or whatever. But I know so many people that will golf by themselves early in the morning. You couldn’t drag them into a Topgolf because just loud rock and roll and- Stephen Semple: Here’s where you could drag them into a Topgolf if you said, “Hey, let’s do a corporate retreat. Let’s do a team building thing. Let’s do something.” Because your choice is this. You can go to a restaurant, you can go to a bar or you can go to this thing where you do something together as a group of people. And frankly, that ended up being a lot of the Topgolf business was that exactly. Dave Young: Oh, sure. It might’ve been Julie’s work. I don’t think it was Wizard Academy. We thought about doing a Christmas party at Topgolf and then we just decided that’s too much money on stuff that none of us really like anyway. But it’s an outing. Stephen Semple: Right. But it’s an outing and it’s say you had an office where half the people were golfers and half weren’t. It was a way better outing than going to a golf course because everyone would now have fun. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: So here’s the lesson. I want to leave our listeners with a lesson here because here’s what I think it is. If your business is struggling a little bit, sometimes you have to really understand what is your business. Jewelers who sell engagement rings are not in the diamond business. They’re in the connection, love, commitment business. If you are in the marriage business, you’re in the commitment business, you’re in the love business, you’re not in the sparkly diamond business. And to me, this was the most interesting example of looking at it going… And one could say, “Well, sports entertainment, kind of the same.” No, they aren’t. They live in different places in the human mind and are thought about differently. And when you’re considering doing something are in completely different worlds and you need to understand the business you’re in. Because that was the only thing that changed. The only thing that changed was that discovery that made them successful and the loss of that discovery that blew them apart was that one thing. Dave Young: And I think they’re still doing well, right? Stephen Semple: Oh, they’re actually doing well because the private equity company that bought them, guess what they knew? Dave Young: Entertainment. Stephen Semple: Like bought it from Callaway. What freaking business they were in. Dave Young: The two guys that invented it, right? A casino group would have been a better purchaser than Callaway. Stephen Semple: Well, yes. And if you actually take a look at- Dave Young: Callaway never should have bought it because they didn’t- Stephen Semple: Callaway should never bought it. And the company that bought it actually has a lot of entertainment businesses. So it’s going to do great. Dave Young: So the two guys that founded it, how much that Callaway money they walk away with? Stephen Semple: I was never able to figure out how much of the Callaway money that they walked away with other than they did very, very well and went on to invest in some other businesses. Dave Young: They’re doing fine. They’re doing fine. Stephen Semple: They’re doing fine. Dave Young: They’re living a good life. Stephen Semple: Rumors have it because I wasn’t able to find exact numbers, but rumor has it that… Because remember, they got two payouts. Payout number one was a private equity company bought them. I was never able to find out for how much. They still had ownership in the Callaway. Rumor has it that they walked away with a billion, something like that. Dave Young: I’d split a billion with you, Stephen. Stephen Semple: Yeah, there you go. That there’s some walking around cash. Yep. Dave Young: All right. I got an idea for us. All right. Are you in? Just say if you’re in, because this is a new business idea. Stephen Semple: Okay. There we go. Dave Young: Top bowling. You throw a bowling ball as far as you can and try to hit a target. Stephen Semple: Yeah. You know what? The targets would have to be really close. Dave Young: Yeah. There’s margaritas, there’s hot wings, burritos. Stephen Semple: Yeah. Alcohol and throwing bowling balls. I don’t know if should go together. Dave Young: I’m just saying. Live targets. Wait, that’s not a good idea. Well, next time you’re in Austin, maybe you and I should pop on over to Topgolf and have some hot wings. Stephen Semple: Done. Let’s do it. Dave Young: All right. Stephen Semple: Let’s do it. Awesome. Dave Young: Thanks for telling the story at Topgolf. I look forward to hearing what I have to say about Nebraska Furniture Mark at some point. Stephen Semple: All right. Awesome. Dave Young: Thanks, Stephen. Stephen Semple: Thanks, David. Dave Young: Thanks for listening to the podcast. Please share us. Subscribe on your favorite podcast app and leave us a big, fat, juicy five-star rating and review at Apple Podcasts. And if you’d like to schedule your own 90-minute Empire Building session, you can do it at empirebuildingprogram.com.

Tiffany & Co was one of the first companies to introduce fixed pricing. Then became the luxury brand of New York. Dave Young: Welcome to the Empire Builders Podcast, teaching business owners the not so secret techniques that took famous businesses from mom-and-pop to major brands. Stephen Semple is a marketing consultant, story collector and storyteller. I’m Stephen’s sidekick and business partner, Dave Young. Before we get into today’s episode, a word from our sponsor, which is, well, it’s us, but we’re highlighting ads we’ve written and produced for our clients, so here’s one of those. [Maven Roofing Ad] Dave Young: Welcome back to the Empire Builders Podcast. Stephen Semple is right there. I’m Dave Young and we’re talking about empires. We’re talking about the businesses that started small and grew into empires. And today we’re talking about, man, these guys have been, I mean, a long time ago. I don’t know. I’m anxious to know the history because I don’t know the history. Stephen Semple: 1837. Dave Young: 1837. And I’m trying to think if I’ve ever been in one of their stores. Maybe. I’ve walked by a couple of them. Stephen Semple: Yes. Dave Young: We’re talking about Tiffany & Co. So that one, Breakfast at Tiffany’s, the little blue box, all of that. Stephen Semple: All of that. Well, and here’s the thing I’m going to say. Anytime I’m in a mall or somewhere that has a Tiffany’s, I always go and take a look at the display windows. And I cannot tell you how many photographs I have of Tiffany’s display windows. Tiffany’s display windows. Dave Young: I have walked by Tiffany’s. Yeah, yeah. Stephen Semple: Tiffany display windows are the best in the business. No one does it better. I will go out of my way to go see one. I probably have got 50 pictures in my phone of Tiffany displays. They’re spectacular. And they update them. Their website, here’s one of the other things that’s crazy. I don’t know how often they update their website, but I continually go back and take a look at their website and it’s almost always completely redone with brand new photography, brand new feature items, brand new stories. But here’s the interesting thing. So they were founded in 1837. Today there are about 300 stores worldwide, 14,000 employees. They do five billion in revenue. A chunk of the company was bought by LVMH back in 2021 at a valuation of $16 billion. Everyone recognizes the Tiffany Blue Box. It’s a part of pop culture. And it’s frankly, probably one of the largest, most recognizable luxury brands on the planet. Did not start out in jewelry. Dave Young: Oh, gosh. Oh, gosh. Now I have to guess. Stephen Semple: What do you think it started out as? Dave Young: Probably not… It was 1837, so it wasn’t cars. Stephen Semple: 1837. Dave Young: No? Stephen Semple: No. Nope. They started off selling stationary, paper, ribbons, and small little items. Dave Young: Really? I was about to guess watches, but that… No. Stephen Semple: Yeah. Dave Young: They’d still be making watches if that was the case. Stationary. Stephen Semple: Yeah. It was located on Broadway in New York, and it was originally Tiffany, Young and Ellis. And the first day they sold $4.98 worth of stuff. Dave Young: Wow, that’s a start. Stephen Semple: Yeah. Dave Young: Got to start somewhere. Stephen Semple: But here’s some of the first bold things that they did. So we got to remember, it’s 1800s and shopping was a negotiation game. Everything was bartered. Okay? What they did, and retailers would argue with you at that time, it was part of the fun, part of the adventure. You can imagine this conversation, right? People like negotiating. They want to feel like they’re getting a deal. Even today, how often do we hear this? They want to feel like they’re getting a deal. And here’s what Tiffany’s did. They said, “Screw that. We’re introducing fixed pricing. No haggling, no exceptions.” And at that time, that was considered crazy. Now, it’s interesting. Here in Canada, along a similar timeline, company which is no longer around today, but grew to being one of the biggest businesses in Canada was a retailer called Eaton’s, and it was founded by Timothy Eaton. Same thing, fixed pricing. Fixed pricing. Dave Young: You know what you’re going to spend. And if you don’t want to spend that, walk away. Stephen Semple: They started out right away with, “We’re going to do something different.” Now, they very quickly, after a few years, they very quickly pivoted from stationary to jewelry. Here’s what Charles Tiffany noticed, and it’s a big deal. And before I share this, I want to share part of our marketing approach, because this is where I think there’s a real parallel. We believe as Wizard of Ads Partners that you want to be the company that has thought of first and liked the most. Now, our partner, Gary Bernier, has put a really nice little twist on this that I think really helps people. He likes to ask it this is like the most for, fill in the blank. Dave Young: Sure. Stephen Semple: And if you can’t fill in that blank and it can’t be 20 things and like the most because of fill in the blank. Okay? Dave Young: And I think I would even tie the context of whatever it is that you do, right? Unless that’s what you’re talking about. When I talk to a client, the simple thing is, we just want to make you famous for this in your town. Stephen Semple: Right. Here’s what Charles Tiffany noticed. America did not have a luxury identity yet. Paris did. Dave Young: Okay. Stephen Semple: London did. New York, not yet. So he decided to create one. Dave Young: Nice. Stephen Semple: Thought of first for luxury. And even today, if I say Tiffany’s, immediately you’re like, “Oh, that’s special.” Immediately. Dave Young: Yeah. Yeah. Well, and so when you have set pricing, even if it’s not diamonds, right? If it’s just stationary and it’s good stationary and it’s priced higher than maybe you could negotiate for it down the street, it becomes luxury in the minds of people, right? Oh, I got the Tiffany stationary instead of the Woolworth stationary. Stephen Semple: So Tiffany’s even to this day does this book called the Blue Book, which has got all sorts of amazing items in it. So in 1945, they launched the Blue Book. And from the research I’ve been able to do, it was the first mail order catalog in the United States. Dave Young: Wow. Okay. Stephen Semple: And it became a desire machine. People who had never been to New York, let alone Paris, could see luxury. Imagine owning the items aspire to it. Now, it’s not clear which came first, the Blue Book or the Tiffany Box, but I think it was the blue book. This blue became so powerful that in 1998, Tiffany worked with Pantone to create the color Pantone 1837. It’s called 1837 because that’s the founding year of Tiffany’s and trademarked the color. Tiffany’s owns that color. No one else is allowed to use it. We’re going to talk about the box a little bit more later. So let’s go back to 1848. Nine years after opening, there’s an opportunity to change the face of Tiffany’s and really establish it as an icon. And this is where Charles Tiffany really understood what he was doing because he has this opportunity and he grabs a hold of it with both hands and it changes everything. Europe is in chaos because of the revolution, right? French aristocrats are selling off their jewelry to survive. Charles goes to Paris and buys a massive amount of royal jewels that have been sold at auction. All pieces with a history. He brings them back to the United States, and this is a game changer in two ways. First of all, America now saw firsthand what European luxury looked like and it became aspirational. And Tiffany’s understood what they were selling was desire. You could now wear this prince or this princess’s jewelry. It also positioned Tiffany’s as the king of diamonds. And it changed how America saw wealth. So Tiffany’s now had four powerful things, fixed pricing to eliminate friction, desire at scale because of the Blue Book, a symbol in the Blue Box, and a leadership position in the marketplace. Dave Young: All these brand codes. Yeah, yeah. Stephen Semple: Right? Dave Young: Mh-hmm. Stephen Semple: Right. Dave Young: And you stick with it. Stephen Semple: Oh, it gets better. Oh, he leans into this. So in 1853, Charles buys out his partners and he renames the business, Tiffany & Co. It’s the 1870s, and it’s now the gilded age in the United States is really happening, which really creates this desire for status symbol. So in 1877, the largest canary yellow diamond was discovered, 287 carats uncut. And there it is, Charles, who sweeps in, buys it for $18,000. And this became the Tiffany Diamond, more on this later. Because in 1878, around the same time, like a year later, there’s another large sale of jewelry, and it’s the jewels of Isabella, the second the queen of Spain, becomes available. Where’s Charles? Right fricking there. Dave Young: Oh yeah. Stephen Semple: But the biggest defining moment came nine years later in 1887, the French government decides to sell off the French crown jewels at auction. Charles Tiffany bought one third of the things being auctioned. Dave Young: Oh, man. And did he buy them for resale or is there a Tiffany museum we can go look at? Stephen Semple: Well, everything except the Tiffany Diamond. All the other things were bought for resale, because now back to the Tiffany Diamond, Charles takes it to Paris, hires George Kunz to cut the diamond and it’s cut to 82 facets and the final cut weight, 128 and a half carat weight. Now, here’s something I didn’t know about the Tiffany Diamond. While the Tiffany Diamond is often on display, it has only been worn by four women. Dave Young: Stay tuned. We’re going to wrap up this story and tell you how to apply this lesson to your business right after this. [Using Stories To Sell] Dave Young: Let’s pick up our story where we left off and trust me you haven’t missed a thing. Stephen Semple: While the Tiffany Diamond is often on display, it has only been worn by four women. Dave Young: Wow. Stephen Semple: Mary Whitehouse in 1957, Audrey Hepburn in 1961, Lady Gaga in 2019 and Beyonce in 2021. Dave Young: No kidding. Stephen Semple: Another fun fact, Breakfast at Tiffany’s, which we all think of, came out in 1961, but there was no cafe in Tiffany’s until 2017. You can now go have breakfast at Tiffany’s. Dave Young: Yeah. And when did the song come out? It was way after the movie. It was in the ’90s maybe. Stephen Semple: Yeah. Now here’s the other cool thing is in New York, the Tiffany’s building. If you go buy the Tiffany’s building at night, all the lights are the Tiffany Blue. You walk and you’re like, “Oh God, that’s Tiffany’s.” It’s amazing. In this adding of doing all these things just as cemented Tiffany’s in our heart, our mind, our soul, in terms of what is Tiffany’s. We immediately know what is Tiffany’s. And Tiffany’s ends up doing this amazing early work. We could do a whole episode on what Tiffany’s did with silversmithing. We could do a whole episode on what Tiffany’s did around lamps. We could do a whole episode on Tiffany’s window displays and how they do it. I mean, I could do four episodes on Tiffany’s with the things I learned about it. The photography on the website is outstanding. If you want to really understand how to display things and show things, study Tiffany’s. Like the Blue Box, you can buy the used Blue Boxes on eBay. There’s a market for them on eBay and they’re not cheap. Amazing. Amazing. They decide they want to own, thought of first for luxury and like the most because of status. They just absolutely own that place in our minds. Dave Young: I’m just glancing at their website. One of the things I love is they call their jewelry hardware. Like that’s the hardware department. Stephen Semple: Right. Talk about fits but doesn’t fit in a strange thing. And you would think that Tiffany’s would have to give it some sort of fancy name. They’re like, no, the fancy name is Tiffany. Dave Young: Yeah, exactly. Stephen Semple: That’s all you need to know. If I said to you, “Hey, Dave, I went and bought some…” I wouldn’t even have to say fancy. I bought some Tiffany hardware. You don’t need to say anything else. Tiffany ends up becoming the descriptor that immediately says this thing is special. Right? Dave Young: Oh man. They have a bocce ball set. I think Wizard Academy needs that. It’s only $3,750. Stephen Semple: There you go. Dave Young: But they’re the Tiffany blue balls. Stephen Semple: Yeah, that’s cool. Dave Young: That’s a weird thing to say. But yeah. Stephen Semple: So here’s what I found interesting. They were innovative on fixed pricing. They’re also innovative on the fact that luxury was not yet a thing in the United States and they did a mail order catalog. And then when they suddenly realized that this is what they’re going to do, Charles Tiffany really leaned into those opportunities that came out of Europe and went, “I’m going to buy as much as I can get my hands on.” When you think about going to an auction and walking away with a third of the things that were put up for sale. But what he recognized is he was going to bring that back and suddenly in the United States, people are going to go, “Oh my God, this is the way we should be.” Dave Young: Even if I can’t buy it, I want to go in and see it. Stephen Semple: Right. Dave Young: And I might buy something just to get the box. Stephen Semple: Bingo. Dave Young: Or a bag. Yeah. Stephen Semple: When you consider five billion in revenue across 300 stores, what they sell per store is also remarkable. Dave Young: Oh, I believe it. Stephen Semple: Also remarkable. Dave Young: And I think about this. There’s sort of two paths in business. You can go the luxury most expensive in the market route, or you can go be the Walmart and try to take the low ground and say, “We always will save you money.” And Tiffany’s knows you’re never going to save money by shopping at Tiffany’s. Stephen Semple: Oh God, no. Dave Young: Ever, ever, ever. And here’s the dirty little secret for other retailers and other home service businesses. And you’re worried about being the most expensive in your market, but here’s what it allows you to do. It allows you to be who you’re going to be, and it allows you to have a higher ad budget in particular. So the path to being the famous one in your town, the being known for what you do and being liked because of it, that path is made easier by selling the most expensive items in town. Stephen Semple: Yes. And it would be easy. Dave Young: It’s almost counterintuitive till you do the math. Stephen Semple: Right. And it would almost be easy for somebody to say, “Yeah, but Tiffany’s doesn’t advertise much,” but they do. Their stores are in the most prestigious locations. Dave Young: Yep. Stephen Semple: With the best location in the most prestigious location, and I can tell you what they spend on those window displays that get changed, I’ve never gone past the Tiffany’s twice where it’s the same display. I have no idea how regular… It’s not, “Oh, we put it up and leave it for a season.” It’s a month, probably less. Dave Young: There’s somebody that’s got… That’s their job. Stephen Semple: And the website, you look at that website and it’s not the homepage that changes, Dave. If you go back to Tiffany’s website a month from now, it’s completely changed. The whole feel of it, the whole photography, and you look at that photography, they’re spending- Dave Young: Oh, it’s gorgeous. Stephen Semple: … a boatload of money on that, but that’s their marketing. That’s their marketing is every time I come back, I get this new, different, special feeling. Every time I walk past the Tiffany store, new, special experience and feeling. That’s marketing, man. Dave Young: We can’t be the only ones that think of it this way, but not all marketers do, is that you have to calculate the total cost of exposure and include expensive real estate in that, right? Stephen Semple: Yes. Dave Young: Being on the most exclusive block in town costs a lot of money, and that’s money you don’t have to spend on advertising. Stephen Semple: Correct. That premium that you’re spending to be in that high visibility location is marketing dollars. Dave Young: Yeah. And that- Stephen Semple: And probably the best marketing dollars you’re ever going to spend. Dave Young: Absolutely, because it’s permanent, right? Stephen Semple: Yes. Dave Young: If you can own it, if you don’t… And when you talk about demographic targeting, guess who walks around the nicest places in town? The people that can shop at Tiffany’s. So you don’t need to find them. They’ll find you because that’s where they are. Stephen Semple: And here’s the other interesting thing. If you were going tomorrow to buy the Tiffany’s bocce balls, while you could order them online, you would want to go into the store. Dave Young: Oh, of course. Stephen Semple: You’d want to go into the store because the stores are special. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: So when I got looking at Tiffany’s, I started realizing that in the early days, Charles Tiffany did a lot of innovative things. And in fact, one could say he kind of invented in the United States the luxury category and they did an amazing job on it. Dave Young: He figured out the DNA of this company carved it in stone. Stephen Semple: Yeah, literally. Dave Young: Literally carved it like that’s the hardware. The hardware is the color, the whole deal, right? It’s the color, the locations, all the things. They know who they are and what that tells you also is you know what you’re going to do, but you also know what you’ll never do. Stephen Semple: Yes. Dave Young: Right? Stephen Semple: Yes. Dave Young: If they never sell any of these bocce balls, there’s not going to be a bargain corner where I can pick them up for a hundred bucks. Stephen Semple: And the other part I’m always impressed with, here’s a company that started at 1837 and is still around and still being true to itself. It’s remarkable. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: Remarkable. Dave Young: Awesome. Now I got to go find Tiffany’s. Stephen Semple: There you go. But their window displays are spectacular. Spectacular. All right. Awesome. Dave Young: Thanks for bringing us the Tiffany’s story. Now I’ve got that song in my head. Stephen Semple: I look forward to the bocce balls. Dave Young: Well, you have to bring them. Stephen Semple: Yeah. Yeah. I realize that. Thanks, man. Dave Young: Thanks, Stephen. Thanks for listening to the podcast. Please share us, subscribe on your favorite podcast app and leave us a big, fat, juicy five star rating and review at Apple Podcast. And if you’d like to schedule your own 90-minute Empire Building session, you can do it at empirebuildingprogram.com.

Sometimes you need to listen to the universe when it is trying to help you. Kyla Dufrense listened and survived. Dave Young: Welcome to The Empire Builders Podcast, teaching business owners the not-so-secret techniques that took famous businesses from mom and pop to major brands. Stephen Semple is a marketing consultant, story collector, and storyteller. I’m Stephen’s sidekick and business partner, Dave Young. Before we get into today’s episode, a word from our sponsor, which is, well, it’s us, but we’re highlighting ads we’ve written and produced for our clients. So here’s one of those. [Handyside Ad] Speaker 6: Told you, Brian. Brian: Told me what? Speaker 6: This is part two of last week’s episode. Brian: Oh yeah, and it was getting good. Speaker 6: If you missed it, go back and listen to part one first. Take it away, fellas. Stephen Semple: It’s funny how often we see this mistake. It’s even interesting. There’s a famous marketer, Al Rice, and Jack Trout wrote a book called The 22 Immutable Laws of Branding. And one of the things that they talk about in the book is, don’t extend brand. Look, it’s amazing how many times companies try to just go, “Well, let’s just make it this bigger thing and we’ll talk…” And it almost always never works. You’re much better off multiplying the thing that you do well than trying to add around the edges. Kyla Dufresne: Yeah, you got to keep it simple. I will tell you, it is very challenging to train one person to be the best at five different services. Really it is. Stephen Semple: Absolutely. Kyla Dufresne: We know how to train someone to be the best waxer in a five-day program. We can turn someone with the right personality, obviously, but we can turn somebody into a fantastic hair removal expert in five days. To be great at nails and lashes and hair, I mean, God, that takes a really long time. And then you want to go, okay, you have to do all of these things. How do you get one person to be great at all of those things? You’re going to be putting out a mediocre product, maybe, for the convenience of a one-stop shop. Truly, you can’t be the best at all things. Stephen Semple: Well, and I’m going to put it to you another way too, because that’s the operational challenge. I’m even going to look at it from the marketing challenge. So, what we want to be, in anytime we’re marketing a business, we want to be thought of first and we want to be like the best, right? But thought of first for what? Now, if it’s thought of first for being a salon, well, there’s lots of salons, right? Thought of first for waxing, that’s a little bit different, right? And it’s way easier than to lean into that and really be liked about, because even the whole thing, Foxy Box, people like that. Well, now it’s this other name that was a little bit safer and more conservative because we’re in this area. It was also harder to be liked for that. Kyla Dufresne: Yeah. Stephen Semple: So this whole strategy had of being thought of first for this thing and liked the most for this, you had to deviate from that. And I’m going to say, even if you got the operations going, I don’t think it would’ve been a success. Kyla Dufresne: Yeah, for sure. Stephen Semple: In fact, I think if you got the operations going, it would’ve been a trap because it would’ve worked okay. I actually think the universe gave you a gift of it burning to the ground, and causing you to go, wait a minute, I should just focus. I think the universe was actually looking out for you there. Kyla Dufresne: Oh, for sure. Yeah. It was bringing me back to my roots. And I mean, I learned so many lessons in there. Every experience shapes the leader that we are today. I used to lose so much sleep. I used to cry a lot and now I just don’t. I always say to people, things don’t get easier, we just get better at tackling them. Stephen Semple: Yeah, for sure. Kyla Dufresne: Your business doesn’t get easier. At the top of one mountain, you’re at the bottom of the next. Literally it’s just a constant like, okay, now what’s my next challenge I have to face? But the great thing about that experience is, I lost a lot of sleep. I got a lot of gray hairs, I cried a lot, and now I’m much stronger on the other side. I learned how to be a great leader. I learned how to lead a team, how to build a team. I got clarity on my business structure. It wasn’t all a failure. I think Harvard is probably more expensive than 30,000, so that’s my [inaudible 00:05:03] education. Stephen Semple: So you had one store, went to two stores, you’re back to the one store. What was the next step in the evolution? Kyla Dufresne: My first franchise. Stephen Semple: So what made you decide to franchise? Kyla Dufresne: I knew I wanted to franchise from day one. I said, “I’m going to start a brand. I’m going to call Fox Box. I’m going to franchise and take over the world.” My fire behind that, I had a boss at the bar that I worked at. He’s probably going to hate that I call him out quite a lot on podcasts, because I love him truly. And I learned so much from him on how to develop culture into business. But he said, “You can’t franchise this business, Kyla. People come to you. They’re not going to go, you can’t franchise this.” And I just went, “I use this as my fuel. Watch me.” Stephen Semple: Nice. Nice. Kyla Dufresne: And so I told everybody that would listen that I was going to franchise. I’m a franchise. You can buy a franchise if you want. I had no idea what that meant to Stephen. I didn’t know what franchising was. I didn’t know what that meant for my role, but everyone knew like, “Oh yeah, I’m going to sell franchises.” I didn’t have anything. I had no franchise agreement, no FTD, but I told everybody I was a franchise. So two of my top estheticians came to me and said, “Kyla, we want to be a first franchisees. We’re ready. We want to open in the West Shore in one of the fastest growing communities.” I think it was in Canada at the time. And I went, “All right, great. Let’s do it.” I reached out to my lawyers. I said, “I’ve got two of my technicians. They want to be my first franchisees.” They whipped me up a license agreement because it was much cheaper and faster. And like, this is all you need. Put it in front of them. We all signed on the dotted line and things went south from that moment forward. A few things that went wrong. Number one is that I sold a license agreement instead of our franchise agreement. Stephen Semple: Yeah, very different. Yeah. Kyla Dufresne: When you sell a license agreement, there isn’t this 160-page document called a franchise disclosure document. And in a franchise disclosure document, it outlines everyone’s roles and responsibilities in this marriage that you’re going to enter into. So we went into this blind, like, “I don’t know what you’re supposed to be doing. I don’t know what I’m supposed to be doing.” There was zero expectations. When it came to support, for example, for me, I thought, “Oh, if they need something, I’m going to answer.” If they text or whatever, support to them meant, “Oh, if I’m short-staffed, you come and work in my store.” So when they open their door like, “Hi, I’m short-staffed. They need you to come work.” Well, this is not what I thought I was getting into. So our expectations were just not aligned at all. The other thing that went wrong is that they were incredibly undercapitalized. Because I didn’t understand that you need a lump sum of money to start a business, because I did it organically. Stephen Semple: Because you did it differently. Kyla Dufresne: Yeah. I did it differently that I just thought, oh, everyone just figures it out and funds the business. That’s not how it works. These guys had… How much, I think they had $30,000 or something like that to their name and to open the store. 10,000 of that went to me for the license agreement. The remainder was to build out their 1,200 square foot store, market their business, and get up and running. Fortunately, the two of them both were dating general contractors. And so they were, back then too, this was almost 10 years ago, back then you could kind of whip together a space for very little, and they managed to pull off the build out, which was insane. But at the moment they opened their doors, they were strapped for cash and super stressed out. Stephen Semple: Right. Kyla Dufresne: The other thing is that I had nothing systemized. I didn’t understand that. I was in there helping them train their staff. I had no training materials put together. I whipped up an operations manual. My friend owned a franchise, which she since sold a quick service food franchise. She gave me her operations manual. I kind of copied and pasted and changed like, “Here’s your hours.” And the waxing that we do and just general shit. Anyhow, very basic stuff. I had nothing systemized. So when they opened, also I was still in my business waxing full-time. So when they needed stuff, I wasn’t available immediate to lead to them. So we opened and we just had a terrible relationship from the word, go. I realized very quickly that I had no idea what the hell I was doing and I needed help. I found a franchise business coach here in Victoria. Her dad started M&M Meat Shops, which grew to 500 locations. Her name’s Angela Cote. If you don’t know her, she’s awesome. Follow her. Her new business is AC Inc. She teaches field coaching, trains people’s field coaches. But, I reached out to her. I hired her on the spot. I stepped out of my business. We put in a manager at my store so that it could continue running smoothly, systemized everything, built in those proactive support systems, which is, I don’t just wait for you to need something. I’m giving you information to help you make decisions that impact your performance regularly. Weekly, I’m giving you KPIs. We’re meeting monthly to help support you, but we just couldn’t get that relationship back. It was too strained from the beginning. They hated me. And so, we decided to have a mutual termination. I put two offers in front of them. One was, “You guys can keep your store and change your name, or the other is I’ll buy back your store from you and continue to operate.” They chose to keep their location and change their name. Thank God, because back then I went, “I don’t know how the hell I’m going to get money.” Well, you’re in your early days. You have exactly zero. Stephen Semple: Zero. Well, actually often less than zero. Yeah. Kyla Dufresne: Yes, exactly. So they chose the latter, which was a little bit of a relief for me. It was kind of heartbreaking to go like, oh my God, my very first franchise is a failure, but it was the best case scenario. They decided to keep it. They still operate in that market and we’re actually back in that market with one of our fastest growth stores in the system that’s performing very well. But then we went back to market, over prepared at that. We had everything in place like, okay, we’re a buttoned up franchise and now we can go. And I did that. I learned that all from the first location. So it’s a blessing that it was that it was just one that I went, “Okay, I’m out of my league here. I don’t know what I’m doing.” And then- Stephen Semple: How long was it from that coming to its end to then you going out and getting everything together and then getting that real first franchise going? Kyla Dufresne: Probably two years. Stephen Semple: Two years. Yeah. It doesn’t surprise me, because it’s a lot of work. It’s a lot of costs, a lot of work, a lot of time. Yeah. Kyla Dufresne: I just want to add in, that that mutual termination, I managed to work through with my franchise business coach with no lawyers. Stephen Semple: Oh, that’s very good. That is very good. Kyla Dufresne: I always kind of lean into, and I know that we’re Canadian as well, and maybe that doesn’t happen everywhere, but I always lean into that relationship piece. We’re all human beings. And so, if you can get in front of someone and try and work it out together, start there. Stephen Semple: Yeah, it’s always way better. Kyla Dufresne: And instead of going like, “Oh shit, I need a lawyer up.” Let’s start with having a conversation and seeing if we can’t agree on something together. Well, [inaudible 00:11:33]- Stephen Semple: The best way to do these things is you come to the agreement and then yeah, I get at the end, it’s got to be put into legalese words. Kyla Dufresne: For sure. Stephen Semple: But if we can do it where, okay, you and I have come to the agreement, okay, now let’s get it put into proper paperwork because you got to kind of do that. That’s always the best way to land on these things. Kyla Dufresne: Yeah. Yeah. It started with like a come to Jesus moment, which is like, “Are you happy? Because I’m not happy. I’m not happy. I’m trying here. And so if we can’t get on board, what’s our next steps? And so let’s get on this together.” But that was probably a two-year process, from me stepping out of my business to going back to separating and going back to market. We had to build a lot of infrastructure. Our FA, our ED, all of our training material had to be filmed and put onto Trainual. There was a lot of building blocks, figuring out our KPIs, our chart of accounts, our COGS, all of those things had to be flushed out before we could go, “Okay, we’re ready.” And so, now that was six years ago now is when we started to, we got our first franchise, because now we’ve had three renewals since then that have renewed for their next five-year terms. Stephen Semple: Nice. Kyla Dufresne: And so yeah, that was probably the pause. And to be quite frank, Steve, we’re kind of in that pause again at this size. We’re doing that now, which is, we’ve gotten this far. Okay, now what needs to change and pivot to be able to get to 50 locations and then get to a hundred locations? Dave Young: Stay tuned. We’re going to wrap up this story and tell you how to apply this lesson to your business right after this. [Using Stories To Sell] Dave Young: Let’s pick up our story where we left off, and trust me, you haven’t missed a thing. Stephen Semple: I see this all the time. I have clients we’ve worked with for a long time. They get to a certain revenue and then they kind of flatten out for a few years. And often it’s because there’s a whole reorganization has to happen. Some changes have to happen to get ready for that next push. You look at businesses, businesses do that. You go back, look, they grow, they flatten out for a little bit. They grow, they flatten out for a little bit. It’s just because what got you there is not what’s going to get you to the next stage. So there’s always this little retooling that has to happen. But one thing I want to just go back and revisit, this whole idea that you talked about of me and people being out in the community, when you were talking about it, made me think of a story that Chip Wilson, the founder of Lululemon talked about. And in the early days, he would seek out women who were like taking yoga and Pilates and things along that lines to hire as salespeople. Even if they had never done sales, because he’d be like, “You’re in that community, you understand that community, you hang out with people who are part of that community, and that community is who we’re selling to.” He would much rather hire somebody who was from that community, who had never done a sale of their entire life, than a professional salesperson who is from outside of that community. Kyla Dufresne: I always say to all my franchisees, “You should look for bartenders and servers to be your magicians.” Stephen Semple: Yeah. Kyla Dufresne: I’ll tell you why. They’re quick on their feet. They’re great at diffusing situations, they’re great at communication and they can multitask. So I actually kind of stay away from, if you hire an aesthetician, here’s what’s going to happen. The great thing about our business model, it will look different when we go into the US, but I feel like there’s a larger net of estheticians to pull from. The great thing about our industry in Canada is that the hair removal industry is unregulated. So you don’t have to be an esthetician to perform hair removal services. We have our own certification program that we put everybody through to certify them as a waxer. And the great thing is that if you hire on the right personality, and you train them to be a great magician, they’re going to have loyalty to you. They’re going to stay with you forever because our girls make great money. I think on average they’re like 37 bucks or 40 bucks an hour, with their tips and commissions, being a waxer. So to take someone that has no education, train them in this industry and build them up, they’re going to stay with you. When you hire estheticians, a couple of things. Typically, a lot of estheticians like to do facials and spas, so they might not be the right personality for Brazilian waxing. The other thing is that because they’ve invested in their education themselves, they’re going to be real quick to leave you for someone that gives them 50 cents more. Stephen Semple: Sure. Yes. Kyla Dufresne: So really I lean into, yes, it’s expensive to train your staff, but you’re going to have much less turnover if you really invest in the right candidate, and look for that personality type that is going to be warm and inviting and quick. And typically that really aligns parallel to people in the service industry. Stephen Semple: You know what’s interesting about that, one of, super successful client of mine in the heating and air conditioning business in the US, talks about how he does a lot of his recruiting from people who work in bars and restaurants. Kyla Dufresne: Yes. Yeah. Yeah. Stephen Semple: For those reasons. And on top of that, like when you talk about being able to be taken away or whatnot, he’ll train them. So he’ll turn you into an AC tech and he looks at it and says, they may make more money, they may not, but here’s what you get, evenings and weekends off. He can actually give them a better life, give them a better path forward. And what he’s found is, all those things. They understand how to talk to people, they understand how to upsell things, they understand how to diffuse the situation when things go wrong and they’re great in teamwork. Kyla Dufresne: Yeah. Stephen Semple: Right? Kyla Dufresne: Exactly. All of those. Stephen Semple: And those are the things that are hard to teach. The technical stuff, yeah, we got books and manuals and trainers. Kyla Dufresne: Yeah, for sure. Yeah. I think that’s one of the things when I go back to my boss who said, “You can’t franchise this business.” What I really learned from him is how to create a culture where staff want to stay as well. Stephen Semple: Yes. Kyla Dufresne: Because I could have. And at the end of my bartending career, I did go move to the place where I could make almost double the tips, because it was much higher volume. I used to get… Try to… People used to poach me to come and bartend at their bars all the time. And I say that, Lucky Bar is the name of the venue. It’s still around in Victoria. I was there for four years. I had people that I knew the bartenders made much more, try and poach me all the time, but I stayed at Lucky Bar because he created such a culture of family where I loved going to work. We all jibed. He would take us on these staff retreats all the time. It felt like a family and I really wanted to go and work there, taking that- Stephen Semple: And those are important parts to retention. Kyla Dufresne: It’s not always about that extra money. It’s about, “I’m going to be spending most of my time at work. Where do I want to be?” Stephen Semple: Yeah. And you’ve created a place that’s got some fun and things along that lines. I want to thank you for this time. If there’s a final thought, because the people who listen to this podcast, many are looking at this for ideas to help them with their business and they’ve got a smaller mid-size business. What is a piece of advice that you would give them? Kyla Dufresne: I would say, find a mentorship, really. Reach out to… Never be afraid to ask for help. I think that’s probably been one of my biggest blessings is that I have no ego when it comes to like, “I don’t know this.” You got to put your ego aside and reach out if you don’t know something. I’m constantly looking at people who are where I want to be and reaching out and going, “How do I get there?” If someone’s got a hundred locations, 150 locations, I’m reaching out to go, “When you were at my size, what did you do? What did you change?” Recently, our pause right now is I put together a board of advisors. I’ve got all these beautiful C-suite executives on my outside perspective on my brand to help guide me through, what needs to change or pivot, what suppliers do we need to add on or systems that need to be fleshed out in order to help us get to the next level. I also, on top of that, I mean, I’m an entrepreneur. I have a two-year-old. So on top of that, I have my community of moms as well. When you can connect with other business owners, or there’s also a group of, there’s 12 of us female franchisors, we’re on this text group and we meet once a month. When you can do that, it’s going to normalize some of your fears, your thoughts, your stresses, and your struggles, and it’s going to help you push through, because this is not easy. Opening a business is not easy. Stephen Semple: No, it’s not. Kyla Dufresne: It’s never going to be easy. If it was easy, every single person on the planet would own a business. So if you can surround yourself with people that are going to help push you through those challenging times or provide insight, then do that. On top of that, reach back and help the next person. I’m also a mentor for other people franchising their business. I’m always happy to provide my time and give insight of the guts, especially I love it if they come prepared to a meeting to go, “Here’s my questions.” And I do that with people who are my mentors or I reach out to, I come prepared for that and I go, “Here’s my struggles and this is what I need help with.” So my advice would be don’t just show up and go, “What do I need to know?” Come with what are your challenges right now so that you can get actual tangible advice out of it. Stephen Semple: That’s cool. That’s awesome. And if I was going to say what I think is the most valuable piece of information that people could get from this podcast, and I love how you leaned into it, was in the early days, grass roots, gorilla, face-to-face, whatever terminology we want to put towards it, that’s the biggest thing. And if I could tell you the number of meetings that I’ve had over the years with people wanting to start a business, and the first thing I’ve said to them is, “Okay, in the first year, here’s what you want to do is you want to… And I’ll give you some coaching on how to do that,” and then I never hear from them again. And then what I find out is, “Yeah, but I hired this person who’s putting together this app for me and that’s what’s going to make…” I’m like, “You don’t even understand your customer.” And so I really love the fact that you put that out there and leaned into it, because I think that’s really important in the early days. Kyla Dufresne: Yeah. Oh, for sure. Stephen Semple: And pretty much every entrepreneur I know who’s been hugely successful did that in the early days. The early days, there was a lot of precedent of the flesh. Kyla Dufresne: Yeah. I think it’s kind of a benefit, Stephen, sometimes if you don’t have that extra capital or money because you- Stephen Semple: Because you have to. Yes. Kyla Dufresne: If you felt like, “Oh, I’ve got access to this big loan or all this money, I’m just going to sit here and put it online.” It’s kind of a benefit. You should always think scrappy, always think scrappy. Stephen Semple: Yeah. Kyla Dufresne: How do I get the most return out of my time? And that is… I mean, yeah, you got to go shake your hands with babies and hold babies, and shake hands like you have to. Stephen Semple: Yeah, you really do in the early days for a whole bunch of reasons. Look, this has been awesome and thank you very, very much for your time. So if somebody wants to learn more about your business, or maybe even potentially franchise, where should they go to learn more? Kyla Dufresne: Foxyboxwaxbar.com is our website. Stephen Semple: Foxyboxwaxbar.com. Kyla Dufresne: We’ve got our franchise information. You can find me on LinkedIn, Kyla Dufresne. I’m super active on there. If you’ve got any questions to even … I’m always happy to give my time to people who are interested in franchising and have some questions. Always feel free to reach out. And follow us on social media because our brand is super fun. We’re FoxyBoxWaxbar on Instagram as well, so check us out. We’re pretty hilarious. Stephen Semple: And it’s for the dudes as well. Kyla Dufresne: It is for everybody. Stephen Semple: All right. Thank you very much. Dave Young: Thanks for listening to the podcast. Please share us, subscribe on your favorite podcast app and leave us a big, fat, juicy five star rating and review at Apple Podcasts. And if you’d like to schedule your own 90-minute Empire Building session, you can do it at empirebuildingprogram.com.

Kyla Dufresne built up Foxy Box from the dining room table to 24 locations by creating an experience and culture of comfort and trust. Dave Young: Welcome to the Empire Builders Podcast, teaching business owners the not so secret techniques that took famous businesses from mom and pop to major brands. Stephen Semple is a marketing consultant, story collector, and storyteller. I’m Stephen’s sidekick and business partner, Dave Young. Before we get into today’s episode, a word from our sponsor, which is, well, it’s us, but we’re highlighting ads we’ve written and produced for our clients. So here’s one of those. [Wagmore Garage Doors Ad] Stephen Semple: Hey, it’s Stephen Semple here with the Empire Builders Podcast, and I’m here with Kyla Dufresne instead of David Young, which is always so much fun. So we’ve given Dave a little bit of time off. And so we’re going to be speaking about, instead of one of these big companies and going back in time, instead we’re going to be speaking to an entrepreneur that I met at the Canadian franchise show and we got chatting and I was looking at our business and this is going to be a great story. I’m so excited. And I want you to tell me the name of your business and how you came up with the name. Kyla Dufresne: Oh my gosh, you’re setting me up for big expectations for your listeners, so I better … So I’m Kyla. I’m the founder and CEO of Foxy Box Laser & Wax Bars. We are a hair removal concept that specializes in the art of the Brazilian. And I always say we’re not just a transaction for hair removal. We really are a movement to make people feel powerful and energized in their bodies. We have 24 locations open across four provinces here in Canada with our- Stephen Semple: Yeah, just I want us to think about this for a moment. 24 locations, and I’m going to say it. It’s an idea that if a lot of people were presented with the idea, I think they would go, “Really? Franchises?” And it’s like, “Yeah, really 24 franchises,” which is an awesome number. That’s not an easy number to get to. Kyla Dufresne: It’s not an easy number to get to. I think for us, a lot of it was, a lot of our success was timing as well, Stephen, because when I started this business, the hair removal concept was not a concept really in Canada. The US, they’ve got one big player called European Wax Center. They’ve been around for years and years and years, but this concept was a new thing here in Canada. So truly a big part of our success, one is, I mean, obviously our culture and our brand and the success of our franchisees, but it was also timing because we were one of the first hair removal concepts on the market here in Canada. So we really brought this business model to the market, so I think that was a big part of our growth to get to 25 locations within a five-year time span, truly. Stephen Semple: It’s been pretty quick when you think about … Because you started off with one location that was your location, correct? Kyla Dufresne: You got it. I started off actually, I don’t even know if you could call it a location. A house, that’s where I started it. In the dining room of my house where I had four roommates, there was a dining room area off of my kitchen. I set up a table there and a curtain and got to work building Foxy Box. I joked on when I was speaking with someone not long ago on their podcast that when I built Foxy Box, I always said, “Oh, come see me.” I always was Foxy Box. And so I would give my business cards, but it was my cell phone number on it and then Foxy Box was inside this little weird room in my house. And so I’d have people showing up thinking that they had just showed up at Fight Club and not Foxy Box. Like, “Where in the hell [inaudible 00:04:39].” Stephen Semple: Am I in some strange room in Amsterdam? What the heck’s going on here? Yeah. Kyla Dufresne: They were like, “What is this place?” But truly, those early days was what shaped and formed the culture that we have today because when I reflect back, that experience that I was giving to customers, I had to make people feel confident and comfortable enough to take their pants off in the dining room of my shared house to get a Brazilian wax. And how I did that was I incorporated humor. I would usually make a joke as soon as they got there about showing up at Fight Club and not Foxy Box or something to diffuse their energy of like, “Where the hell am I in this weird place?” I would connect with them, really build a relationship with them. So it wasn’t just like coming here and let’s remove your hair. It was building a connection with them. And not only did I never have anyone turn around and run out or say, “No, thank you,” I would have them leave and call five of their friends and go, “Oh my God, I just had the most amazing experience in this weird room and you got to go see Kyla.” And so it was those experiences that kind of helped shape the culture that we have today. And so I preached to my franchisees, “If I could build something successful in that weird room, you all have the most insanely cool four full walls of a branded space, deliver that customer experience inside those walls, you’re going to be wildly successful.” Stephen Semple: There’s a lot of power to being able to say to somebody, and power’s maybe the wrong word, but influence, empowering maybe more, to be able to say to somebody, “Look, I know this is going to work because I was able to make this work in this situation, and let’s face it, we can all agree that situation has distinct disadvantages to it.” So I know this is going to work because I’ve done this before. It’s interesting, I’m working with another entrepreneur and they’re struggling a little bit on some of their sales processes. And I was saying to them, I said, “You’ve got to go back on the phone, make those telephone calls, let’s get recordings of them, and let’s show people how you do it because what you do is successful. Let’s replicate.” I want to come back to your early days. What city was this in where you started? Kyla Dufresne: Victoria, BC is where Foxy Box came to fruition. Stephen Semple: Okay, so you’re in Victoria BC and you’re doing this out of this weird room in your house. How long was it until you were doing enough business that you set up a physical location? Kyla Dufresne: Stephen, my roommate- Stephen Semple: A separate physical location. Kyla Dufresne: Probably bringing maybe five strangers a week to the house before my roommates went, “Ky, you got to stop bringing strangers to the house. You got to think get out of here.” I found a little 10 by 10 room in the back of a jewelry store Downtown Johnson Street, which was like a shop- Stephen Semple: Hold on a second. Kyla Dufresne: Yes. Yeah. Stephen Semple: Not at the back of a nail salon or the back of a hair salon, the back of a jewelry store? Kyla Dufresne: That’s it. Yeah. And keep in mind though, Stephen, back then when you’re thinking about what my competitors were or where the market was, waxing, you could only find in the back of nail salons, which maybe didn’t have the most hygienic standards, or you were going to go to a high end spa and spend over $100 in a dimly lit room with someone who probably didn’t want to be in there with you. So that was the gap in the market that I was trying to fill, which we did fill. And so the room that I found was inside of a jewelry store, but the jewelry store was on Lower Johnson, which had the most foot traffic. I mean, it’s since seen a decline because there’s online shopping now, and this was 14 years ago that I found this space, so there was a ton of foot traffic. So it made sense for me. People were coming in and out of that store shopping and I had a sandwich board out front and I got … They were like, “Waxing. Oh my God, do you waxing here?” I got organically busy just by being in that location, which had all that foot traffic. Stephen Semple: So even though you’re at the back of the jewelry store, you were still able to have some sort of signage out where the foot traffic was. Kyla Dufresne: You got it. I had a sandwich- Stephen Semple: A sandwich board. Yeah. Kyla Dufresne: … board out on either side. And honestly, Stephen, I was there for maybe three or four months. Truly, I wasn’t there for very long before I knew I needed a space of my own. I started getting very busy. The jewelry store didn’t have the most accessible hours. They were like 10 to 6 and I was like probably 12 hour shifts or really more accessible. And so I needed things like a waiting room. I needed a place for my customers to go that I wasn’t have to like, “Oh, let me come unlock the front door for you.” And so from there, I found a second level space a few blocks over, closer to more where there was a lot of professional office workers around us. And I built out a two room space with a waiting room, and that’s where I really got to bring my brand and my vision to life, which looks nothing like how our brand looks today. My whole waiting room was red walls all around. I had a Nintendo console with an old TV so that, a lot of my customers were moms and so I’d encourage them like, “Bring your babies in and your kids and they can play Nintendo while I wax you and it’s safe up here. We’re second level and close the door or whatever.” But since incorporated that into our business model as well, we always position ourselves and pitch ourselves as, “We’re babysitters, we’re fur sitters.” We know that life is busy and so we want to be as accommodating as possible to our customers. So we allow them to bring their kids, bring their babies. Our receptionists double as babysitters. If you have a puppy that you’re like, “I can’t leave it in the car.” It’s a hot day, bring it in. Dogs can’t come into the treatment rooms, but we’ll hold them behind a desk for you. And we’ve got treats and snacks for them. And we really made a point of making sure that we’re accessible to people. Stephen Semple: Wow. That’s a very, very different positioning than frankly a lot of businesses would take. That’s really, really amazing. So you got that second level space and I’ve got a couple questions for you on that. One is, so now you’ve got a second level space, so it’s not the same foot traffic going by, but you’ve built some clientele, you’ve built a little bit of word of mouth. What did you do to promote that space? Kyla Dufresne: I love talking about this, grassroots marketing because back then- Stephen Semple: Perfect. Kyla Dufresne: … I had zero dollars for online spend. And I honestly didn’t even really see the benefit of online spend because I organically got so busy, but I was just so good at grassroots marketing. There’s a combination of things that helped me get busy. One is I was a bartender at the time and the bars that I worked at were very busy and so I used that as my marketing platform. Every single customer that came in, I’d give them a Foxy Box card as well so that they would wake up the next day with a business card in their pocket. I really leaned into my staff’s strengths and I encourage my franchise partners to do this or anyone that I’m mentoring is really when you can lean in and leverage your staff’s strengths, you’re doing two things. One, you’re getting them to market for you, and three, you’re building a community and a sense of family that they feel like they’re a part of something and they’re helping you build something. For me, one of my very first hires, she was a burlesque dancer and she worked at a spa that was a few blocks away from Foxy Box that I asked her if she wanted to pick up some shifts at my store. And one of the things that was really kind of brought her down was that the owner of that spa that she worked with really hated that she was a burlesque dancer. She went like, “Don’t talk about it in the store. It doesn’t align with us as a spa.” She wasn’t supportive of that. I leaned into that, Stephen. Stephen Semple: Yeah, yeah, I can see that. Kyla Dufresne: I was like, “Ooh, I have a [inaudible 00:12:29] burlesque dancer. This is what I want you to do. I want you to get your group together. I want flash Mobs,” were I think back then, do you remember that? Stephen Semple: Yeah. Kyla Dufresne: People would put a song on and then there’d be a group of people break out into a dance. I went, “Listen, let’s do a flash mob with your burlesque dancers.” They all got together. They came up with a dance to the tune of Foxy Lady. “Ooh, Foxy Lady,” or you know that one? Stephen Semple: Yeah. Kyla Dufresne: And [inaudible 00:12:52] the nightclubs, because I had connections at all the nightclubs, I went, “Hey, listen, can I send this group in? Can the DJ play this song? And then I’ve got a team that’s going to clear the floor and do a dance.” And they went, “Absolutely.” So I would send her to the nightclubs, they’d go, DJ would play Foxy Lady. Her and her group would do this dance and then they would hand out Foxy Box coupons and merch. I’d have hats and coupons and things like that. And so that was like my grassroots marketing was getting out into the community with my team. Stephen Semple: Brilliant. Brilliant. Kyla Dufresne: One of the things that I did, I think naivety is bliss when you’re starting a business. The more you know, the more you can be hesitant or reserved to do initiatives. For me, I didn’t know that to go to universities, you’re supposed to buy a table there and I didn’t know that. And so I would literally, student week, September when all the students would come back, I would load up my car with all of my magicians. I would head to the university and we would give out pens and coupons, things that have our brand on it that they’re going to be using at their desk as well as your first free wax coupons. And we would just like every student that was there, we’d just, “Oh, here, come check us out. Here, come check us out.” Later, years later, I learned that you’re supposed to buy a table. [inaudible 00:14:03] $1,000 and you’re supposed to have a setup, but nobody caught us or a slap our hand, so that was great. But those were some of the early day marketing initiatives that we did. Dave Young: Stay tuned. We’re going to wrap up this story and tell you how to apply this lesson to your business right after this. [Using Stories To Sell] Dave Young: Let’s pick up our story where we left off and trust me you haven’t missed a thing. Stephen Semple: So I want to make a couple of comments about the early day marketing initiatives because I think this is really important. And it’s funny because right on my website, I say, “I don’t work with startups.” I won’t do marketing for startups. Now it’s not true. I have done marketing for a couple of startups, but the reason why I don’t is the biggest battle I have with startups is stop sitting at your desk behind your damn computer using ChatGPT to try to figure out what your market wants. And then you’re going to do some BS online thing and you never want to get out into the community and talk to people. Stop. Most business is one-on-one person to person. And even if you go out there and it fails, you’re going to learn what it is that they like and they don’t like. Do that initially. Do grassroots first. Start there. Because then the other thing is when you get that working and then you go to do more mass media approach, guess what you already know? You really and truly do know your customer. Kyla Dufresne: Yeah. I think I’ve heard this from so many big speakers is, people buy from people, period. Stephen Semple: They do. Kyla Dufresne: So absolutely. I coach franchisees on this as well is the importance of getting out into your community. My most successful, fastest profitability franchisees, two months before they opened, they were at every single networking event that they could be at with business cards and coupons before they even opened. Getting out into their community, getting into the hospital unions, the student unions, all of those places to get their name in front of people. Once you have that and you can get your face in front of your community, pair that with online ads and then when they need that service, they’re going to go, “Oh yeah, oh my God. Yeah, I’m going to support that business.” Stephen Semple: Yes. It’s now how you extend that. Kyla Dufresne: Yeah. Stephen Semple: It’s really interesting, I did a podcast on a company called HexClad. So they make cookware. The guy actually came from a cookware background. He worked for a different cookware company and basically he was like one of those carnival barkers who like when you’re going through Costco was selling stuff, right? And when he created his new product, the first thing he did is he said, “I’m going to go out and I’m going to sell this the way I used to sell stuff.” And the first thing he learned was his first pitch that he thought was going to work failed. And so they used that and then they finally found, “Oh, this is the way people connect with this product. This is actually the things they like about it. Okay, we can now market it.” Kyla Dufresne: Yeah, for sure. Stephen Semple: It’s that whole person to person thing that you really need to do in startup. But the other part that I really like that you did that I want to highlight here, use of entertainment. Entertainment is how we get the attention. It’s how we buy the time and the attention of a busy and distracted consumer. They don’t care about you. They don’t care about your product. They don’t care about any of that. You start to wrap it a little bit of entertainment, you now have their attention and you leaned into that. Kyla Dufresne: And times have changed. And so we’ve kind of pivoted with that as well. That entertainment, we do see a lot online, which is be active on your social media. You have to be. If you’re not, you’re going nowhere these days, truly. So being on TikTok, that’s been huge for us. One of our franchisees found us just from TikTok. We’re funny. We put content in front of people constantly. So we’ve kind of pivoted from that entertainment piece, we want to entertain our customers, but you’re absolutely right. You’ve got to be active on social media. Another thing, especially in my early days too, Stephen, I speak on this a lot, which is ensuring that you’re taking care of your community. That’s a huge piece of grassroots marketing. Early on, we used to do this thing called Friday features, and I would tag other business owners and give them a shout-out like, “Hey, my friend at this clothing store, here’s a little bio about her. We see you.” And then we would tag her Instagram. So then she’s sharing that and that helps build your social media as well. And it’s giving shout out to other local entrepreneurs. So that was a big piece that we wove into our early days of marketing. The other thing is that I inherently would just give back to my community, and I didn’t realize that that was creating brand buy-in or marketing, truly. One of my customers had a giant vet bill that she was like, “I have no idea how the I’m going to pay for this vet bill.” And I went, “Let me do a wax fundraiser for you. I’ll give five bucks from every Brazilian that I do on Saturday and you can have that to your vet bill just because I was like, that’s the right thing to do. Take care of this customer support team.” I just always did that. And now on a bigger scale, what we did is I created an event called Foxy Fest. I was inspired by Lilith Fair, this little music festival put on by all female performers, Sarah McLachlan and Jewel and what have you. And they would do a big charitable fundraiser. And I thought, “How freaking cool would that be if I could do something like Lilith Fair and give back to local charities?” So I launched an initiative called Foxy Fest six years ago now, I want to say. I reached out to a whole lineup of female singers, dancers, spoken word poets and asked them to volunteer their time on International Women’s Day to hold an event that would give back to a local charity. They all volunteered their time. The venue donated the venue to us. It was a nightclub, but also I had great connections, but they’re always happy to do that. And all of the ticket proceeds from that event, and we did a raffle and a fifty fifty, went to a local charity. So that was the birth of Foxy Fest. And now to this day six years later, we hold that event on International Women’s Day in 24 locations. Stephen Semple: Nice. Kyla Dufresne: It’s a lot of work. It’s a heavy lift to put on a live event, even though they’re the coolest and the most palpable and a great way, especially for smaller communities, to build that brand in the community by bringing everybody together in one room, it’s a lot of heavy work to put on an event. So some of the stores, if they’re in their early days or they don’t have the capacity to do that at the moment, they’ll do an in store raffle basket that raises money for local charities. But the point is we’re giving back to the communities that serve us. Stephen Semple: Nice. And you’re doing it in this really interesting way. But a couple of things I want to go in The Wayback Machine on because the other part that’s about entertainment is even the name of your business, Foxy Box. How’d you come up with the name Foxy Box? Because that’s a bold name. Kyla Dufresne: Yeah, I don’t even remember truly. I think I had five names written down, one with a beaver, one with … And I asked everybody, “Which one resonates with you?” And obviously Foxy Box was the obvious choice. Stephen Semple: But what I like, and I’m often telling customers about this is, look, you leaned into it. You leaned into what it is you do. You didn’t try to go, “Well, let’s talk about it in this mysterious way,” in which case no one fricking understands. It’s a bold name, it’s an entertaining name, it’s awesome. And I commend you for doing that. And even on the entertainment side, I’m going to go so far as to say, and I know you’re advertising and social media and things, but even if you were … Take this thought away. In future, if you were even to look to go into other media, entertainment is still the key to all of it. Whether it’s radio ad, whether it’s television ad, whether it’s billboard, entertainment is always the key, but you understand that. So you’ve got your store opened. What happened in the first year? You’ve got now that store, a second level, there’s the Nintendo, all those other things there. How’d the first year work out for you? Kyla Dufresne: First year was great. I mean, it was a lot of hard work. I always think that if I started the business now, I don’t know if I’d have the energy for it. I was [inaudible 00:23:13] with Foxy Box and- Stephen Semple: What age were you? Kyla Dufresne: [inaudible 00:23:15] when I started Foxy. Stephen Semple: Twenty … Okay. Kyla Dufresne: And no banks would give me a loan. So I used my bartending tips to fund my business until it was self-sustainable. And then I used those profits to build and expand into my next space. Stephen Semple: How long did that take before you were into your next space? Kyla Dufresne: I was probably up there for, I want to say maybe two years. Stephen Semple: Two years. Okay. Kyla Dufresne: Well, it feels like it was so long ago. Oh my God, maybe … Victoria Gordon Street has been there for, I want to say eight years and I started … Oh my God, you’re making me do some math here. So maybe I was up there … I might have been up at the second level for about four years, which would make sense because I did pivot. I opened up a second location, tried to expand and do all full services, and I burned that one down after about a year, not literally, but figuratively. So yeah, they were moving and shaking. Stephen Semple: So you had the location, then you opened up a second location. So you had two locations and that second location didn’t work out really well. Why did that second location not work out for you? Kyla Dufresne: Okay, here’s my Harvard education. Stephen Semple: Yep. Kyla Dufresne: When I started Foxy Box, I always had this other idea in the back of my head, I just came out the womb an entrepreneur and I’m a classic founder who has 10 billion creative ideas, but I always wanted to open a store called the Diva Den, which you can see I love alliteration and branding, but I wanted to have a full service salon, nails, lashes, hair, waxing, have everything. And so once Foxy Box was going so well, I had two people come and knock on my door, friends of mine from the beauty industry. They went, “Ky, we’re not happy where we’re at. We want to do nails somewhere else. Would you ever consider opening a nail salon because we love your brand?” And then I had a hairstylist friend come and say the same thing to me. I went, “You know what? Sure. Why don’t I open a whole service salon?” I found a space in Oak Bay, which is a very affluent community, a little bit of an older demographic, but a very affluent community here in Victoria. I found a space and then I thought in my head, Foxy Box is going to be way too bold for this community, so I pivoted and I rebranded, but I wanted to keep it because Foxy Box was so successful, I kind of wanted to piggyback on the success of it. So I was like, “How do I intertwine these?” So I called it Foxy Lady. I changed the color from a bold red to a nice teal. I kept the logo, but changed the name. And so it was Foxy Lady Beauty Bar instead of Foxy Box Wax Bar. What that did is created a whole lot of confusion. I had my signs up outside on the building and I had people texting me like, “Ky, there’s someone in Oak Bay using your logo.” And, “Oh, that’s me. Come and check us out. It’s a new brand concept. We’re offering all of these services.” We opened our doors, within four months, all of my nail techs went, “We’re going to go open our own business.” They all left. They took all their customers with them, and then I was stuck with a nail salon that I had no clue how to do. I’m self-proclaimed the best waxer in the world. I filmed our curriculum. I know how to train that, I know waxing inside and out. Nails, I don’t know nails. I don’t know hair. I don’t know. So anyhow, shortly after that, my hairstylist went, “I’m going to go open my own hair salon.” Okay, cool, now I’m stuck with a salon that I know nothing about. And so I hired nail technicians. They were putting out a poor product. I had no idea how to correct it. Thankfully, I was able to get out of my lease after a year, lost a bunch of money on that. Not a bunch. I’d say maybe 30,000, which was a shit ton for me back then. Stephen Semple: Yeah, for sure. Kyla Dufresne: I lost 30 grand in that venture, but I was able to get out of my lease, walked away from that, burned that idea to the ground. I went, “We do one thing and that’s hair removal because that’s what I know, and we just stuck to our model.” Stephen Semple: Oh, no, no. Dave Young: What? Stephen Semple: I was enjoying this episode. Dave Young: Don’t worry. Part two’s coming next week. Stephen Semple: It better. Dave Young: Thanks for listening to the podcast. Please share us, subscribe on your favorite podcast app and leave us a big fat, juicy five star rating and review at Apple Podcasts. And if you’d like to schedule your own 90-minute empire building session, you can do it at empirebuildingprogram.com.

Coach Ray Graves has 25 young, physically fit players all go to the infirmary after practicing on a hot day. He needed to fix that. Dave Young: Welcome to the Empire Builders Podcast, teaching business owners the not-so-secret techniques that took famous businesses from mom-and-pop to major brands. Stephen Semple is a marketing consultant, story collector and storyteller. I’m Stephen’s sidekick and business partner Dave Young. Before we get into today’s episode, a word from our sponsor which is, well, it’s us, but we’re highlighting ads we’ve written and produced for our clients, so here’s one of those. [AirVantage Ad] Dave Young: Welcome back to the Empire Builders Podcast. I’m Dave Young, alongside Stephen Semple. And today, Coach, you look like I could use some Gatorade. So Gatorade is the topic? Stephen Semple: That is the topic for today is Gatorade. Which it’s now part of PepsiCo, but it didn’t start out that way. It started as a little tiny thing. Dave Young: I don’t know a lot about it, but I know that I’m guessing in its early days, it was almost exclusively this sports drink that teams drank. Like football teams would have it on the sideline. And I don’t know if it came in powder that you just mixed into the big cooler that everybody got their drinks out of, I think that’s right. Stephen Semple: Yeah, and here’s how exclusive it was. It was developed specifically for a football team. Dave Young: Oh, okay. Stephen Semple: Yeah. Dave Young: The Gators? Stephen Semple: The Gators, exactly right. Dave Young: Go figure. Stephen Semple: So it’s 1965 in Gainesville, Florida, and really our story starts with a football coach and a doctor. And when we look at energy drinks today are a thing, but back then basically all you could get to drink would be either a pop or a glass of water. Dave Young: Yeah, yeah. Stephen Semple: I even remember when you couldn’t even get bottled water. It was you could get pop. You couldn’t get juice, pop. That was basically … Dave Young: But I also remember- Stephen Semple: You could barely even find orange juice back then. Dave Young: Sure. But I do remember football teams, and just me playing in high school or I was student manager for a while, and there was no energy drink like that. Not an energy drink, Gatorade’s not an energy drink. An electrolyte kind of a drink. Stephen Semple: Correct, sports drink. Yeah. Dave Young: A sports drink. So you had the little squirt bottles and there were always a bunch of salt pills handy. Players would swallow a salt tablet with their drink to replenish electrolytes, but that was about it and it was just basically table salt. Stephen Semple: What we’re going to discover here is even that idea of it being electrolytes wasn’t even known before the mid-’60s. Dave Young: Just like I know there’s a lot of salt in my sweat and I seem to have lost a lot of sweat and a lot of salt, so maybe I’ll replace some of that salt. That was all they knew. Stephen Semple: Yeah. So basically, here’s where we go. So sports drinks is a huge business today, it’s like a $30 billion business, and Gatorade is by far the market leader with 70% of the market share. And it’s part of Pepsi and for a while it was part of Quaker Oats, and before that it was independent. So we’re going to go back to Gainesville, Florida in the early 1960s, and we’ve got a football coach and a doctor. Ray Graves is coaching the University of Florida Gators- Dave Young: Right. Stephen Semple: … and he notices that there’s a problem. There’s a particularly tough practice on a hot day that sends 25 players to the infirmary for exhaustion and dehydration. And I want to think about this for a moment. This is not old guys like you and me. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: This is young men who are athletes who are in the peak of health. Dave Young: Yeah, being overworked by coaches on a hot, humid day, but sure. Yeah, they’re not- Stephen Semple: Right. But at the same time, these are young men at the peak of their physical conditioning, 25 of them finding themselves in the infirmary. And initially they were told, “Drink more water. What you need to do is drink more water.” But he knew something was wrong because they were drink more water, but still getting dehydrated and not urinating. And he went, “Something’s not making sense here.” So Coach Graves approached Robert Cade, who was a scientist at the University of Florida of Medicine and they started running a series of tests. And during the intense workout, they collected the sweat and they analyzed the sweat. So to your point, Dave. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: It turns out that that sweat carried a number of essential minerals. And it turns out, these minerals are the minerals that a kidney needs to do its thing. Dave Young: Okay. Stephen Semple: So they needed to find a way to replace these minerals. And the other drinks on the market did not work because they were high in fructose, which needs to be processed through the liver. So the fructose, we process through the liver, but what they needed to figure out is stuff to help the kidneys. Dave Young: Yeah. And then any kid can tell you that your sweat’s not sweet so you’re not losing sugar. Stephen Semple: Right. Well, exactly, because glucose is processed right through the muscles. So there’s all of these things that they started to figure out and they began to run a series of tests through these intense workouts, collecting the sweat and doing this analysis. So it’s May of 1965 and they create a formulation and test it on the team. And of course, because it’s a test, they don’t use the main team, they use the freshmen team because- Dave Young: Well, sure. Stephen Semple: … you can expend those guys. Dave Young: Yeah, you can always recruit more. Stephen Semple: Exactly. Because at that time, the freshmen team was the secondary team. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: And they had this big game against Baton Rouge LSU and Florida was not expected to win, and the game was played in this 102-degree weather and they won. And they went on to have an eight-two season with the reputation of being a fourth quarter team. They had this reputation of being the team that would- Dave Young: They could last, yeah. Stephen Semple: That could last. And in 1967, they went on and won the Orange Bowl and the players, the players really felt that this drink made the difference and the drink started to then catch on in the athletic community. But you know what? There were, in the early days, lots of skeptics in the medical community basically saying, “Ah, it’s a placebo effect.” Dave Young: Yeah. Stephen Semple: And there was some really early challenges when they had formulated it. Dave Young: Well, here’s the thing. If it’s the placebo effect, it’s still an effect. Stephen Semple: It still is an effect. Dave Young: I actually believe in the placebo effect. It works, it’s good and it’s powerful. Stephen Semple: It’s really interesting. I wish I could remember this doctor’s name, he did a presentation one time and he was talking a little bit about placebo effects. And somebody was asking him some of his opinions on it and things along that lines, and one of the things that he said that he recommended to any doctor is never talk their patient out of it. Dave Young: Yeah. Yeah. Stephen Semple: If it’s working, it’s working. Dave Young: Yeah, exactly. Stephen Semple: But there was a couple of really early challenges. So seemingly, the first formula tasted awful. Dave Young: Okay, yeah. Stephen Semple: There was people who said it was so bad that it could choke a maggot. Maggot. Dave Young: They’re just bottling sweat and feeding it back to you. Stephen Semple: Yeah, exactly. And the development got stalled a little bit because of this taste because part of the challenge was how do you change the taste without changing the formulation? Because the typical way you would change taste is you would add fructose to it. Well, that changes formulation. And it was Ray’s wife Mary who had came up with the suggestion of adding lemons. Because it turns out, lemons didn’t change the formulation, but changed the taste. It made it drinkable without impacting formulation. So Ray at the time approached the university to buy the formulation. He had basically spent $10,000 developing this. Dave Young: Wow. Stephen Semple: And he said, “Give me 10K, I’ll give you the formulation,” and they refused. Dave Young: Stay tuned. We’re going to wrap up this story and tell you how to apply this lesson to your business right after this. [Using Stories To Sell Ad] Dave Young: Let’s pick up our story where we left off, and trust me, you haven’t missed a thing. Stephen Semple: Ray at the time approached the university to buy the formulation. He had basically spent $10,000 developing this and he said, “Give me 10K, I’ll give you the formulation,” and they refused. This becomes important later. So he then approached Stokely Van Camp to bottle and distribute the product, and he forms the Gatorade Trust with the other researchers because he wanted to include them in it. And the name was a mash-up, and it was Gators for Florida Gators and ade. Originally, it was A-I-D. Dave Young: Like Kool-Aid. Stephen Semple: Aid because … No, like lemonade. Dave Young: Oh, like lemonade. Stephen Semple: Because it was lemons. Yeah. Dave Young: I’m thinking it’s flavored, so it’s Kool-Aid. No. Stephen Semple: Yeah. Dave Young: It’s lemonade. Stephen Semple: Lemonade. Dave Young: That makes sense. Stephen Semple: Yeah, yeah. And it was first spelled- Dave Young: And that’s probably where Kool-Aid got it is lemonade. Stephen Semple: Well, maybe. Yeah, yeah. Dave Young: That’s a story for another day. Stephen Semple: Well, and we did the Kool-Aid story back a long time ago. Dave Young: Oh, yeah. Okay. Stephen Semple: Yeah. Which was a great story. Dave Young: It’s another day, but it was a day in the past. Stephen Semple: And people should go back and listen to it, it was a cool story. So the name was this mash-up, Gators for the Florida Gators and ade because of the lemons because of lemonade. And it was first spelled A-I-D. And the name was changed because there was concerns from the FDA about claims because A-I-D meaning is that this is actually aiding people. And so therefore, it became Gatorade, A-D-E, as in lemonade. So again, they leaned closer to the lemonade end. And after a bunch of testing, they landed on lemon-lime and they also got orange flavors going. And in July of 1967, the first bottle was sold. Dave Young: Okay. Stephen Semple: And in the first year, they did $29,000 in sales. Dave Young: Okay. Stephen Semple: The third year, they did $100,000 in sales. Now, here’s where things they interesting. When they started selling it, the university sued Cade for a cut of the profits and Cade fought them. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: Because he said, “I gave you a chance and you turned it down.” Now, the case ended up getting settled and today, what the University of Florida gets 20% of the royalties. Dave Young: No kidding. Still? Stephen Semple: Yeah, still as of today. It can be … They’ve received hundreds of millions of dollars, the university, for their share of the royalties on Gatorade. And in 1983, Gatorade was sold to Quaker Oats for $220 million and then years later, it was sold from Quaker Oats to- Dave Young: PepsiCo. Stephen Semple: To now, being part of Pepsi. Here’s the thing that’s interesting is part of the success that happened with Gatorade was a little bit accidental. So one of the things that created the popularity of Gatorade was the Gatorade showers that happen, that you see at the big football games. You know where the players dump- Dave Young: Oh, yeah. Stephen Semple: … the big cooler of ice? Dave Young: Oh, right, they dump the big. Yeah. Stephen Semple: Right. So Gatorade always had this idea that what we’re going to do is promote the product through, initially through football because that’s where it had its thing. The whole idea of creating coolers sitting at the side, then expose the products to the players. And you’re right, Gatorade was a powder that was mixed. And in fact, the real Gatorade that’s used at sporting events, you can still get it as a powder that’s mixed. So the type of Gatorade that’s served out at marathons and things like that is a little bit different than the stuff that comes off the shelf. Dave Young: Mix it into one of those five-gallon Igloo coolers with the Gatorade logo on it. Stephen Semple: Right. Best I could find, no one ever anticipated that it would go beyond this is branding exposure to the athletes. And then suddenly, on national television, somebody dumps a cooler over a coach’s head and that ended up becoming a thing that happens pretty much at every major football game. Dave Young: Any time you win a big game, yeah. Stephen Semple: Which got them this immediate huge unanticipated publicity. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: That really drove the drink into the sports world. Now, when Pepsi took it over, Pepsi recognized that they could expand it beyond the sports world and make it a drink that is great for everyone and plug it into their distribution channels and all those other things, and really turned it into something much larger. Much, much larger just because of Pepsi’s existing infrastructure that they could tie into. Dave Young: Sure. Yeah, that all makes sense. Gosh, I think F1 players, they don’t … It’s always champagne for them, but that’s a whole different sport. Stephen Semple: But that’s a whole different sport. Dave Young: Yeah. It’s never a coach. Stephen Semple: No, no. F1’s a whole, whole, whole different thing. So Gatorade is kind of interesting because of it just growing out of this coach going, “I’m seeing this problem with these players.” Dave Young: Yeah. Stephen Semple: And then them developing it. And then it basically becoming big in the football space, and then growing into other sports, and then going mainstream through Pepsi plugging it into their infrastructure. Look, and the thing that’s interesting, Pepsi’s interesting that way. Pepsi has done this a couple of times, where they found things that have grown to a place, but are niche. And they’ve looked at it and said, “We can make this a lot bigger by plugging this into our existing infrastructure.” And leveraging that. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: Pepsi’s been really good at doing that over the years. Dave Young: Like so many of the products we talk about, they saw they had a problem and they invented something to solve a problem. Stephen Semple: Yes. Dave Young: As opposed to inventing something that’s just like, “Hey, let’s come up with a new drink and market it to athletes.” Stephen Semple: Right. Dave Young: It was like, “No, let’s come up with a drink that’ll make our athletes feel better.” Stephen Semple: Yes. Dave Young: And be less susceptible to dehydration. Stephen Semple: Yes. Dave Young: And then it turns out, other people want it. Stephen Semple: It is remarkable that over close to six years that we’ve been doing this, I can’t even … I’m sure there’s probably one, but none of the stories we’ve come across is somebody start off saying, “I’m going to make this this big company.” It’s usually like, “Here’s this problem, I’m going to solve it.” Dave Young: Yeah, yeah. Stephen Semple: Here’s this problem and I’m going to solve it. Dave Young: Sometimes the problem is, “I ain’t got no money,” so you figure out something you can do. Stephen Semple: Right, yes. Dave Young: And do well and make money from that. But often, it’s some kind of physical challenge or physical problem that we just need a solution for. Stephen Semple: Yes. Dave Young: So this falls into that. That’s really cool. Stephen Semple: Here’s the interesting thing. In the world of AI, that ain’t going to change. Because I have a very, very hard time picturing AI being able to tell us solutions to unsolve problems or even to things that the industry may not see as a problem because it’s almost always somebody always from outside of the industry that’s solving it. It wasn’t somebody from the drink industry that created Gatorade, it was a football coach. Dave Young: Yeah. Stephen Semple: Because the category of sport drink did not exist. Dave Young: Yeah, it wasn’t none of the sports drinks aren’t good enough, it was our guys have dehydration. Stephen Semple: Yeah. Dave Young: And collapsing on the field. Stephen Semple: Yeah. Dave Young: What are we going to do? Yeah, yeah. Cool, cool story. I wish I had needed some Gatorade right now. I’m sitting in the air-conditioned studio in my home. Stephen Semple: Well, you’re probably going to go for a run later, right, Dave? Dave Young: I went for a walk earlier. Stephen Semple: Good for you. Dave Young: I didn’t drink Gatorade, but I had some electrolytes today. Stephen Semple: Okay, awesome. Awesome, awesome, awesome. Dave Young: Thanks for bringing us the Gatorade story, Coach. Stephen Semple: Alright. Thanks, David. Dave Young: Thanks for listening to the podcast. Please share us, subscribe on your favorite podcast app and leave us a big, fat, juicy five-star rating and review at Apple Podcasts. And if you’d like to schedule your own 90-minute Empire Building session, you can do it at empirebuildingprogram.com.