Im Bezug auf die Planung und Gestaltung von Vertriebsmeetings habe ich selbst eine lange Lernkurve hinter mir und es gibt immer noch eine ganze Reihe von Themen, die ich in diesem Zusammenhang noch verbessern kann und werde. Vertriebsmeetings sehen ja auch anders aus als vor einigen Jahren, auch die Aufgaben vieler Vertriebsmitarbeiter im B2B-Umfeld haben sich massiv verändert. Der Fokus erfolgreicher Teams richtet sich wesentlich stärker auf die Neukundengewinnung, damit verändert sich auch die Art und Weise der Unterstütztung, welche diese Mitarbeiter für ihren Erfolg brauchen. Und einen Teil dieser Unterstützung können Vertriebsmitarbeiter auch in den Vertriebsmeetings finden. Im meiner Zeit als langjähriger Verantwortlicher einer Vertriebsorganisation habe ich gar nicht bemerkt, wie sehr manche Mitarbeiter durch die immer gleichen, zeitraubenden Zusammentreffen genervt waren. Als Vertriebsstratege und interimistischer Vertriebsleiter habe ich nun jedoch ausreichend Gelegenheit, diversen Vertriebsmeetings in unterschiedlichen Unternehmen und Vertriebsorganisationen beizuwohnen. Was ich dabei über Vertriebsmeetings lernen durfte: Es gibt ein paar ganz wesentliche Aspekte, die es zu beachten gilt. Das gilt ganz besonders dann, wenn Sie die Vertriebsleute nicht mit den Meetings nerven wollen, sondern die positive Einstellung im Team gefördert werden soll. Unter positiv verstehe ich, dass sich die Teilnehmer am Ende des Meetings schon auf die nächste Sitzung freuen. Aber Sie ahnen es bestimmt schon: Typische Vertriebsmeetings haben leider ein anderes Gesicht. Hier finden Sie 10 Tipps für Ihre neuen, produktiven Vertriebsmeetings… b2b-ingenieur.com/061

Die Suche nach neuen Vertriebsmitarbeitern für Ihr Vertriebsteam ist hoffentlich keine Aufgabe, die Sie ständig begleitet. Das Ziel ist es ja, eine stabile Vertriebsmannschaft zu haben, wo es wenig Wechsel gibt. Aus diesem Grund ist das Recruiting für viele Vertriebsverantwortliche eine Nebensache, eine unangenehme Randerscheinung neben einer ganzen Menge anderer wichtiger Aufgaben. Hier hilft erwiesenermaßen ein gut strukturierter Recruiting-Prozess. Bleiben Sie dran, denn am Ende dieser Podcast-Ausgabe können Sie sich eine kostenlose 10-Schritte Checkliste für diesen Prozess herunterladen. Und es ist auch gut so, wenn die Personalsuche keinen großen Aufwand im Vertriebsalltag darstellt, allerdings ist es wohl die wichtigste Nebensache für erfolgreiche Vertriebsleiter und Sales Manager. Wenn ich mit Kunden arbeite, um neue Vertriebsmitarbeiter rasch auf Drehzahl zu bringen, dann gibt es ab und dann auch die Situation wo ich feststellen muss, dass es keinen guten Fit gibt zwischen den Anforderungen der entsprechenden Vertriebsaufgabe und den Voraussetzungen und Erwartungen des neuen Vertriebsmitarbeiters. Klar, es bleibt immer die Sache meines Kunden zu entscheiden, ob er intensiv in den Aufbau der neuen Vertriebskraft investieren möchte. Immer entsteht dann genau an dieser Stelle eine Diskussion über das Thema, wie es denn möglich war, dass eine Personalentscheidung getroffen werden konnte, die einen nicht so gut in die jeweilige Vertriebsrolle passenden Mitarbeiter zur Folge hatte. Sehr schnell wird dann der neue Mitarbeiter selbst verdächtigt, im Bewerbungsgespräch etwas vorgetäuscht zu haben und die geschilderte Erfahrung in Akquise und Kundenentwicklung nur erfunden zu haben. Dieser Verdacht ist aber in aller Regel unbegründet und dem neuen Mitarbeiter gegenüber überaus unfair. Auf die Frage, wie denn der Prozess für die Personalsuche und -auswahl aussieht, kommen meist recht vergleichbare Antworten. Häufig werden externe Personaldienstleister mit der Suche beauftragt, dieser liefert Unterlagen zu möglichen Kandidaten für die Stelle ins Haus. Der Vertriebsleiter wirft einen Blick in die Unterlagen und wenn er der Meinung ist, dass der bisherige Lebenslauf und die erlangte Erfahrung eines so vorgestellten Kandidaten gut für die zu besetzende Stelle passen würde, dann wird ein erstes persönliches Gespräch mit dem Bewerber vereinbart. In diesem Gespräch wird der Lebenslauf des Bewerbers zerpflückt und der Vertriebsleiter stellt Fragen zu den bisherigen Beschäftigungen und der daraus erlangten Expertise. Der Bewerber stellt einige Fragen zum Unternehmen und möchte wissen, die die Vertriebsaufgaben in diesem Unternehmen geregelt sind. Am Ende dieses Gesprächs steht dann die Frage des Vertriebsverantwortlichen zur Gehaltsvorstellung des Bewerbers. Liegt das gewünschte Jahresgehalt irgendwo im Bereich des Vertretbaren - natürlich immer in Relation zur relevanten Erfahrung, die der Bewerber für die Stelle mitbringt - dann folgt in der Regel sehr rasch der nächste Schritt: Der Bewerber erhält ein konkretes Angebot vom Vertriebsleiter, das mehr oder weniger bereits den Text des späteren Dienstvertrags enthält. Der Bewerber bringt noch ein paar Änderungswünsche ein und man trifft sich dann ein weiteres Mal, um für die fraglichen Punkte eine Einigung zu finden. Der Deal wird besiegelt und ein Dienstvertrag wird unterzeichnet. Das ist kein Recruiting-Prozess, sondern ein Blind-Date mit unmittelbar angeschlossener Hochzeit! Im Privatleben würden sich nicht viele Menschen auf eine solche Art und Weise mit einem neuen Partner einlassen und auch gleich vertraglich binden. Beim Einstellen neuer Vertriebsmitarbeiter scheint dies aber für viele keine recht große Hürde zu sein. Warum die Mühe machen und einen Recruiting-Prozess erstellen? b2b-ingenieur.com/060

In großen Unternehmen wird das Einstellen von neuen Mitarbeitern üblicherweise an die Personalabteilung delegiert oder es wird überhaupt gleich ein externer Personaldienstleister damit beauftragt. Vertriebsverantwortliche werden dann erst später eingebunden, wenn schon passende Kandidaten vorselektiert wurden. Die Vorgehensweise, neue Vertriebsmitarbeiter über Personaldienstleister zu suchen - die werden gerne auch als Headhunter bezeichnet - hat sich übrigens auch in Klein- und Mittelständischen Betrieben weitgehend etabliert. Der Grund dafür ist ganz einfach: In der Flut der Online-Inserate gehen die selbst geschalteten Stellenanzeigen oftmals unter. Dann gibt es entweder nur ganz wenige Bewerber oder aber es bewerben sich viele Kandidaten, die für die freie Stelle nicht passen. Das ist dann der Fall, wenn das Inserat zu allgemein formuliert wurde. Ja und Jobinserate in Printmedien haben derzeit bestenfalls das sprichwörtliche Mauerblümchen-Dasein. Zumindest für freie Stellen im B2B-Vertrieb ist das so. Wenn nun die Suche und Auswahl passender Teammitglieder gar nicht vorrangig durch die Vertriebsleitung stattfindet, warum sollten Sie sich als Vertriebsverantwortlicher dann überhaupt intensiv mit diesem Thema beschäftigen? Nun, dafür sehe ich zwei wichtige Aspekte: 1) Es ist Ihr Team, welches die Vertriebsergebnisse erzielt. Und es liegt in Ihrer Verantwortung, diese Ergebnisse zu liefern. Da liegt es doch nahe, dass Sie sich selbst auch die besten Teamspieler aussuchen, um die hochgesteckten Ziele zu erreichen. 2) Die Personalabteilung und auch ein externer Headhunter können Sie nur für einen ganz bestimmten Bereich der Mitarbeitersuche unterstützen, Ihnen aber niemals den gesamten Recruiting-Prozess abnehmen. Und jetzt ist auch schon einer der Schlüsselbegriffe in diesem Zusammenhang gefallen: Es geht um einen “Prozess”. Wie vieles andere in der Vertriebsführung ist die Mitarbeitersuche ebenfalls ein Prozess. Die Suche und Auswahl sollte also eine bestimmte Struktur haben und einem logischen Ablauf folgen. Dieser Prozess bringt am Ende dann als Ergebnis einen neuen Mitarbeiter für Ihr Team, der in allen wesentlichen Punkten ideal in die freie Stelle und in Ihr Vertriebsteam passt, also die gestellten Anforderungen sehr gut erfüllt. Freilich spielt bei der Auswahl auch das Bauchgefühl eine große Rolle. Überall wo Menschen aufeinandertreffen, tritt das Gefühlsthema in den Vordergrund. Das ist zutiefst menschlich und natürlich auch gut so! Genau das macht die Zusammenarbeit mit anderen Menschen spannend und interessant. Ausschließlich auf Ihr Bauchgefühl sollten Sie sich aber bei Personalentscheidungen besser nicht verlassen. Ja, ich weiß schon, wir alle kennen diese selbstsicheren Manager, die meinen, bereits nach den ersten Sekunden im Gespräch mit einem neuen Bewerber genau einschätzen zu können, ob der Kandidat für ihr Team passt oder nicht. Meine Meinung dazu: Das ist Unsinn. Bisher habe ich noch keine Vertriebsorganisation kennengelernt, wo die nach Baugefühl getroffenen Personalentscheidungen auch dazu geführt haben, dass das Vertriebsteam aus langjährigen, motivierten und schlussendlich erfolgreichen Mitarbeitern besteht. Sehr häufig ist ziemlich genau das Gegenteil der Fall: Der Wechselrate an Vertriebsmitarbeitern ist gerade dann besonders hoch. Wie aber kommt es dazu? b2b-ingenieur.com/059

Heute geht es um die Führungsverantwortung im B2B-Vertrieb und ich bin nach wie vor dabei, diese Kernfrage aufzuarbeiten: Was zeichnet exzellente Führungsarbeit im B2B-Vertrieb aus? In mehreren, unterschiedlichen Führungsaufgaben durfte ich über die Jahre selbst meinen Erfahrungsschatz sammeln, und klar - dabei habe ich auch viele Fehler gemacht und daraus meine Lehren gezogen. Heute arbeite ich unter anderem als Interim Sales Manager in spannenden Vertriebsorganisationen und coache talentierte und hungrige Vertriebsmitarbeiter. Als externer, unabhängiger Vertriebsleiter genieße ich das große Privileg, dass ich frei von jeder Historie im jeweiligen Unternehmen bin und ohne Ballast und ohne Angst vor Veränderungen an die Arbeit gehen kann. Schließlich holen mich meine Auftraggeber ja in die Rolle des interimistischen Vertriebsleiters, um nachhaltige Veränderungen herbeizuführen, die zu messbar besseren Vertriebsergebnissen führen. Aber was sind die besonderen Eigenschaften, was sind die Qualitäten, die eine für den Vertrieb verantwortliche Führungsperson entwickeln sollte? Ich habe mich dazu hingesetzt und bin systematisch durchgegangen, welche besonderen Merkmale mir an Kollegen und Geschäftspartnern aufgefallen sind, die geschäftlich sehr erfolgreich sind. Und ich habe auch aufgeschrieben, welche Stärken mir in meiner bisherigen Führungslaufbahn geholfen haben. In meiner Sammlung in ich auf insgesamt 15 Must-Haves gekommen. Wer Führungsverantwortung im Vertrieb übernimmt und mit seinem Vertriebsteam erfolgreich sein will, braucht eine Kombination aus diesen Fähigkeiten. Hier die Liste der 15 Must-Have-Fähigkeiten… b2b-ingenieur.com/058

Es gibt den Vertriebsleiter, der aus Stolz auf seine eigene Karriere ist und auf seinen tollen Dienstwagen. Dann gibt es engagierte Sales Manager, die alles daransetzen, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern die gesteckten Ziele immer wieder zu erreichen. Sie finden aber auch Führungskräfte im B2B-Vertrieb, die schier unlösbar scheinende Aufgaben in schwierigstem Terrain feinsäuberlich in kleine Happen zerlegen und Stück für Stück ins Positive drehen. Ja, vielleicht hatten Sie auch schon mit Excel-Managern zu tun, die mit immer neuen Analysen und mit wenig nachvollziehbaren Schlussfolgerungen weit weg vom realen Marktgeschehen regieren. Im Zuge der Vorbereitung und Recherche zu diesem Themenbereich bin ich auf eine gemeinsame Studie von Mercuri International, der Universität St. Gallen und der Ruhr-Universität Bochum gestoßen: Hier wurde anhand einer Umfrage bei insgesamt 763 Unternehmen untersucht, welche Rolle die erste Führungsebene im Vertrieb für den Vertriebserfolg spielt. Der Ausdruck “erste Führungsebene im Vertrieb” beschreibt dabei alle gängigen Bezeichnungen für leitende Aufgaben im Vertrieb - also Sales Director, Vertriebsleiter, Sales Manager, Business Development Manager, usw. Im Englischen wird diesbezüglich gerne der Fachausdruck “FLM” verwendet, das ist die Abkürzung für den die Verantwortung des “First Line Managers”. Den Link zur Zusammenfassung dieser Studie finden Sie in den Shownotes dieser Episode, diese können Sie als PDF kostenlos von Mercuri International herunterladen. Das äußerst interessante Ergebnis dieser Studie besagt, dass die erste Führungsebene im Vertrieb entscheidenden Einfluss auf die Vertriebsleistung einer Organisation hat. Das Ergebnis zeigt, wie Vertriebsverantwortliche dazu beitragen, die Wachstums- und Ertragsziele umzusetzen. Oder eben auch nicht, wenn die Rolle falsch verstanden und umgesetzt wird. Hier die wichtigsten Aussagen aus dem Studienergebnis - wie vorhin erwähnt setzt sich das Ergebnis aus Aussagen von insgesamt 763 befragten Unternehmen zusammen: 94% sind der Ansicht, dass die erste Führungsebene eine zentrale Rolle für den Vertriebserfolg spielt 33% mehr Vertriebsperformance ist erreichbar, wenn leistungsstarke Vertriebsverantwortliche das Sagen haben Auch auf die Profitabilität des Unternehmens wirkt sich die richtige Wahl des First Line Managers aus: Die Studie sagt aus, dass durch eine professionelle Vertriebsführung am Markt um 11% höhere Preise erzielt werden können. 11% - das sieht sich auf den ersten Blick nicht nach sehr viel aus, ist aber eine Welt, wenn man bedenkt, dass sich jede Steigerung der Kundenpreise direkt auf die Marge und damit auf den Unternehmensgewinn auswirkt. Aus der Befragung der Unternehmen geht jedoch auch hervor, dass es für die praktische Umsetzung der Aufgaben der Vertriebsführung erhebliches Verbesserungspotential gibt. So kümmern sich 54% der Vertriebsverantwortlichen nur 6-10 Stunden pro Woche im ihre Führungsaufgaben. Das sind nur 1 bis 2 Stunden pro Tag! Wenn man dem nun gegenübersteht, dass ein solcher First Line Manager im Durchschnitt 8 Vertriebsmitarbeiter führt, dann bleibt da für den einzelnen Mitarbeiter nicht viel Zeit übrig. Eine weitere Zahl aus dieser Studio untermauert diese Situation: 53% der First Line Manager setzen pro Monat nur 1 bis 2 Stunden für 1:1 Gespräche mit Ihren Verkäufern ein. Warum das so ist, wird im Studienergebnis vor allem auf diese zwei Ursachen geschoben… b2b-ingenieur.com/057

Heute sind wir an der finalen Station auf der Suche nach motivierenden Vertriebs-KPIs angelangt. Dieses Sonderthema habe ich ja mit der Episode 49 gestartet und dabei diese Frage gestellt: Welche Kenngrößen verwenden Sie denn derzeit, um Ihr Vertriebsteam zu führen und zu motivieren, jeden Tag ein Stück näher an die gesetzten Ziele heranzukommen? Karotten vor der Nase sind out Sie und ich haben dabei lernen dürfen, dass es wenig Sinn macht, den Vertriebsmitarbeitern Karotten vor die Nase zu hängen, die mit langfristigen Vertriebszielen in Verbindung stehen. Solche langfristigen Ziele führen immer dazu, dass die Motivation und Dringlichkeit dazu fehlt, systematisch immer neue Kunden aufzubauen. Wir haben auch gesehen, dass kurzfristige Vertriebsziele - also etwa zu erreichende Monatsumsätze - ganz klar dazu führen, dass das Tagesgeschäft komplett den Fokus bekommt und Neugeschäft und neue Kunden in den Hintergrund geraten. In vielen Vertriebsorganisationen wird daher die Aktivität der Vertriebsmitarbeiter gemessen. Die Anzahl der Besuche, die erstellten Angebote, und so weiter. Das Problem dabei konnten wir schnell erkennen: Messen Sie Aktivität anstelle von Ergebnissen, dann bekommen Sie auch Aktivität anstelle von Ergebnissen. Das bringt uns in unserer Situation mit langen Vertriebszyklen auch nicht weiter. Es gibt aber auch Vertriebsleiter, die ihr Team anhand eines Prozesses mit sogenannten Meilensteinen führen. Und genau das sehen wir uns jetzt in dieser Episode genauer an. Was die Suche nach motivierenden Vertriebs-KPIs bisher klar hervorgebracht hat, ist die Erkenntnis, dass motivierende Sales-KPIs diese drei Kriterien erfüllen dürfen: 1. Klare Fakten und nicht irgendwelche punktuellen Meinungen und Hoffnungen müssen die Grundlage für den KPI bilden. Fakten, die am besten in Echtzeit abgefragt werden können. 2. Motivierende Sales-KPIs orientieren sich nicht an Ergebnissen aus der Vergangenheit, sondern sie blicken in die Zukunft 3. Sie zeigen klar an, wie sich die Vertriebsarbeit auf das Ergebnis in den kommenden Monaten auswirken wird. Motivierende KPIs erlauben damit exakte Sales-Forecasts. Die wirkungslosen Sales-KPIs Sehen wir uns kurz an, wie die in verschiedenen Vertriebsorganisationen gelebte Praxis aussieht. Zu den tatsächlich verwendeten KPIs habe ich ja vor etwa einem Monat eine Umfrage im B2B-Vertrieb gemacht, die Ergebnisse daraus habe ich in einem Bericht zusammengefasst. Diesen PDF-Bericht finden Sie unter b2b-ingenieur.com/umfrage. Ich gehe heute nicht auf die Details dieser Umfrage ein, sondern fasse die drei wichtigsten Erkenntnisse in einem Satz zusammen: 90% der Vertriebsorganisationen verwenden Sales-KPIs, 80% verlassen sich dabei auf die Festlegung langfristiger Vertriebsziele und 70% stellen den derzeit verwendeten KPIs sehr schlechte Noten aus. Wie kommt es zu diesem Ergebnis? Es geht immer darum, WAS erreicht werden soll, viel zu wenig jedoch bekommen die Vertriebsmitarbeiter die Hilfestellung dazu, WIE das bewerkstelligt werden soll. Es liegt also daran, dass die Ziele selbst im Zentrum stehen und nicht der Akquise-Prozess, der uns dorthin führen wird. Ein guter Akquise-Prozess beantwortet an jeder Stelle genau diese eine Frage: Wie kommen wir mit unseren Zielkunden vorwärts? Ein guter Akquise-Prozess führt den Vertriebsmitarbeiter somit zum jeweils nächsten wichtigen Schritt. Es ist daher essentiell, dass der Prozess in der Praxis umgesetzt und von den Vertriebsmitarbeitern akzeptiert und gelebt wird. Das ist aber eben bei weitem nicht immer der Fall. In vielen Vertriebsteams fehlt ein klarer Akquise-Prozess, oder es gibt den Prozess zwar, dieser existiert aber nur am Papier - oder im CRM-System. Den Ausweg finden sie hier… b2b-ingenieur.com/056

Über die Natur brauchbarer Vertriebs-KPIs haben wir uns ja bereits in den vorhergehenden Episoden unterhalten. Demnach sollen diese KPIs zumindest diese 3 Anforderungen erfüllen: Dem Vertriebsmitarbeiter sollen die KPIs als motivierendes Feedback dienen, damit er die Fortschritte aus der eigenen Arbeit möglichst zeitnahe erkennen kann und seine Arbeit fokussiert erledigen kann. Der Vertriebs-Leitung sollen Sales KPIs dabei helfen, ihren Führungsstil in die Praxis umzusetzen. Sie sollen mit den KPIs die Bewegung hin zu den gesetzten Zielen jederzeit klar messen und darstellen können. Sales KPIs haben außerdem die Aufgabe, Vertriebsverantwortliche dabei zu unterstützen, mit geringem Aufwand nachvollziehbare und exakte Forecasts zu erstellen. Die Idee für diese Umfrage ist bei der Diskussion entstanden, inwieweit die derzeit verwendeten Vertriebs-KPIs dazu in der Lage sind, die oben beschriebenen Anforderungen zu erfüllen: Wie erkennen Vertriebsmitarbeiter zu jeder Zeit, ob sie tatsächlich erfolgreich sind und mit ihrer Vertriebsarbeit vorankommen? Ist die Auswertung und fortwährende Darstellung der Umsatz-Entwicklung das richtige Werkzeug dafür? Im B2B-Vertrieb haben Sie es ja mit äußerst langen Verkaufszyklen zu tun. Das ist eine der großen Herausforderungen in unserem Job. Umsatz ist aber eine Auswirkung – also ein nacheilendes Ergebnis. Und genau deshalb kann Umsatz nur sehr eingeschränkt in einen Zusammenhang mit der tatsächlich geleisteten Arbeit gebracht werden. Das ist ein Problem. Genau das ist es jedoch, was den einzelnen Vertriebs-Mitarbeiter motivieren würde: Seine Leistung führt zu einem sichtbaren und messbaren Ergebnis. Im technischen B2B-Vertrieb dauern die Vertriebszyklen aber häufig lange; 3, 6, 12 oder sogar 24 Monate sind hier eher die Regel als die Ausnahme. Nun aber zum Ergebnis der Umfrage. Und dazu gleich einmal vorweg die Frage, ob das Ergebnis auch wirklich repräsentativ ist. Die Ergebnisse aus der Umfrage Die Umfrage war genau für einen Monat offen, sie hat am 14. März 2017 gestartet und ich habe den Fragebogen am 14. April 2017 geschlossen. In dieser Zeit haben insgesamt 40 Vertreter von Vertriebsorganisationen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz die 6 gestellten Fragen vollständig beantwortet. Die Umfrage erhebt keinesfalls den Anspruch, eine umfassende Beschreibung der gesamten B2B-Vertriebssituation wiederzugeben. Die Inhalte von b2b-ingenieur.com richten sich ja vorwiegend auf den technischen B2B-Vertrieb. Dennoch zeigen die Antworten eine sehr ausgewogene Verteilung auf unterschiedliche Größen von Vertriebsorganisationen. Und auch die Verantwortungsbereiche der Umfrageteilnehmer spannen einen großen Bogen über den B2B-Vertrieb. Im Hinblick auf die formulierte Aufgabenstellung – nämlich einen Überblick über die verwendeten Sales-KPIs zu erhalten – ist das Ergebnis aus dieser Umfrage somit durchaus repräsentativ. Nun zu den Antworten aus den 6 Fragen… Frage 1: Verwenden Sie Sales-KPIs in Ihrer Vertriebsorganisation? Das Ziel dieser Frage ist die Feststellung, wie weit verbreitet die Anwendung von Vertriebs-KPIs tatsächlich ist. . 90% der abgegebenen Antworten geben an, dass derzeit tatsächlich Sales-KPIs in Verwendung sind. . 10% geben an, dass derzeit keinerlei Vertriebs-KPIs für die Vertriebsführung herangezogen werden, allerdings gibt die Hälfte davon an, derzeit die Einführung solcher KPIs zu planen. Das Ergebnis zu Frage 1 zeigt ein klares Bild: Sales-KPIs sind weit verbreitet, nur 1 von 10 Vertriebsorganisationen verzichtet derzeit komplett darauf. Frage 2: Verwenden Sie diese KPIs in Ihrer Vertriebsorganisation? b2b-ingenieur.com/055

Viele Vertriebsverantwortliche konzentrieren Ihre Führungsarbeit heute auf den “Sales Funnels” oder das “Pipeline-Management”. Aus den daraus gewonnenen Erkenntnissen entstehen in weiterer Folge Umsatz-Forecasts. Damit diese Forecasts zuverlässig Auskunft über die Geschäftsentwicklung geben, müssen die Geschäftsmöglichkeiten im Funnel harte und exakte Fakten liefern. Ich darf Ihnen erzählen, wie es mir dabei ergangen ist, als ich als junger Vertriebsleiter erstmals damit konfrontiert war, erstmals in meiner Vertriebskarriere Vorhersage über den Auftragseingang meines Vertriebsteams zu machen. Klar, das liegt schon einige Jährchen zurück aber meine Erinnerung dafür ist noch recht lebendig und frisch. Meine Verantwortung als Vertriebsleiter übernehme ich im letzten Quartal des Geschäftsjahres. Das erste große Projekt ist die Umsatzplanung für das bevorstehende neue Geschäftsjahr. Ich bin also damit beschäftigt, das langfristige Umsatzziel mit meinen Mitarbeitern festzumachen. Naja, dass das mit allerlei Bauchgefühl und mit der rosaroten Brille zu tun hat, darüber habe ich ja schon gesprochen. Während der Beginn des neuen Jahres immer näher rückt, wird mir klar, dass ich keinen blassen Schimmer davon habe, wie sich das Geschäft wirklich entwickeln wird. Klar, es gibt eine Menge an bestehenden Kunden, die aller Voraussicht nach auch im kommenden Jahr wieder dafür sorgen werden, dass täglich neue Aufträge kommen. Manche werden etwas nachlassen, andere etwas zulegen, ganz wenige muss ich auch von der Planungsliste streichen. Kein Projekt im kommenden Jahr, kein Ersatzteilbedarf, insolvent, Produktion ins benachbarte Ausland verlagert. Was ist aber mit all den Angeboten, die jeden Tag erstellt werden? Ja, hier sind welche dabei, die an mögliche Neukunden gesendet werden. Die Angebotssumme aller Offerte an Unternehmen, die bisher nicht zum Kundenkreis zählen, ist rasch ermittelt. Was nun aber damit tun? Wie hoch ist die Auftrags-Wahrscheinlichkeit für jedes dieser Angebote? Oder gibt es einen Erfolgsfaktor, mit dem man rechnen könnte? Leider gibt es keinerlei Auskunft darüber im Unternehmen. Mit diesem Dilemma im Nacken beschließe ich folgendes: Ab sofort wird jede Geschäftsmöglichkeit im soeben neu eingeführten CRM System erfasst (nein, ein CRM-System gab es vorher auch nicht…). Ich überlege mir einige sinnvolle “Sales Stages” - das sind die Vertriebsstufen. Potential ermittelt, Kunde zeigt Interesse, Lösung präsentiert, … Sie kennen das ja. Und damit man auch irgendwie darauf schließen kann, wie lange es noch zum Abschluss der Geschäftsmöglichkeit dauern wird, kommt noch das Feld “Voraussichtliches Datum für den Abschluss” dazu. Jetzt noch Kategorien für die Produktgruppen einfügen und das war’s fürs Erste. Jetzt brauchen die Vertriebsleute in meinem Team nur mehr ihre aktuellen Geschäftsmöglichkeiten eingeben und die neuen Opportunities anlegen sobald welche entstehen. Dann würde ich endlich alle notwendigen Fakten in der Hand haben, die ich für einen sauberen Sales-Forecast brauche. Und genau das tut mein Team auch: Nach einigen Wochen sind schon eine ganze Menge an Geschäftsmöglichkeiten im CRM und ich freue mich, dass der Funnel täglich wächst. Endlich öffnet sich der Blick in die Zukunft. Wir sind im dritten Monat nach der Einführung dieses Sales-Funnels und da bemerke ich, dass für einige Geschäftsmöglichkeiten im Funnel schon Aufträge im Haus sind, obwohl diese im CRM noch im ersten Sales Stage stehen (Kunde zeigt Interesse…). Bei anderen Geschäftsmöglichkeiten im CRM stelle ich fest, dass das dort veranschlagte voraussichtliche Abschluss-Datum nicht mehr kommen wird, denn es liegt schon mehrere Wochen in der Vergangenheit. Wie soll das weitergehen? b2b-ingenieur.com/054

In den vorangegangenen Episoden zum Sonderthema “Die Suche nach motivierenden Sales-KPIs” haben wir über langfristige Vertriebsziele und über kurzfristige KPIs gesprochen. Und Sie haben gehört, warum beide Varianten nicht wirklich funktionieren können. Einen Ausweg darin sehen viele Vertriebsleiter und Sales Direktoren im Messen von Vertriebsaktivität. Und Aktivität ist auch sehr einfach zu bestimmen, das ist der große Vorteil dieser Methode. Es reicht ja ein Blick in den Kalender der Mitarbeiter und ein schön gestalteter Report und schon wissen Sie, wer von Ihren Mitarbeitern wie viele Kundentermine pro Woche macht, wie viele Gespräche mit bestehenden Kunden stattfinden und ob auch ausreichend viele Erstgespräche mit neuen Zielkunden vereinbart werden. Die Anzahl der übermittelten Angebote lässt sich ebenso einfach bestimmen wie deren Angebotswert und natürlich lässt sich das noch weiter ausbauen: Sie können regelmäßig ermitteln, ob es auch gemeinsame Kundenbesuche mit wichtigen Lieferanten gibt. Wenn Sie noch die Aktivitäten mit Kunden abbilden, wo Ihre Vertriebsmitarbeiter auch einen Ihrer Produktspezialisten einbinden, wissen Sie sogar noch mehr über den Eifer Ihres Teams. “Wenn an allen Ecken und Enden genügend Aktivität feststellbar ist, ja dann werden sich die Ergebnisse schon einstellen.” Ja, das ist die noble Absicht dahinter. Meistens bleiben dabei die ursprünglichen Zielvorgaben unverändert bestehen und damit werden zusätzliche Kennzahlen eingeführt. Dazu fällt mir eine Geschichte ein, die ich gerne mit Ihnen teile: Das liegt schon eine ganze Weile zurück, es ist Frühjahr 2008 und ich hole den Sales Director des Unternehmens am Flughafen ab, wo ich als Sales Manager arbeite. Mein Chef stattet mir regelmäßigen seinen Besuch ab, außerdem gibt es einiges für die kommende Führungssitzung vorzubereiten. Es ist schon Abend und wir gehen zusammen Essen. Unser Gesprächsthema fällt auf die Urlaubsplanung und ich erzähle meinem Chef, dass ich zwar in einigen Wochen Urlaub eingetragen habe, für meine Frau, unsere damals noch kleine Tochter im Kindergartenalter und mich aber noch keine Reise gebucht habe. Ich hatte einfach noch keine Zeit, aber da ja noch nicht Hauptreisezeit ist, wird sich schon was Passendes finden. Mein Chef ist hilfsbereit und macht mir einen Vorschlag: Er hat Verwandtschaft auf Zypern und die betreiben dort ein Bootsunternehmen. Die könnten mir sicher ein für uns passendes Hotel empfehlen und er würde einen schönen Bootstrip für uns organisieren. Hey, Zypern - das hört sich gut an! Kurzum: Wir fliegen dorthin. Es ist Anfang Juni und schon ziemlich heiß, tagsüber schon deutlich über 30°C. Wie angekündigt hatte sich mein Chef tatsächlich darum gekümmert, dass wir einen schönen Bootstrip machen würden. “Boot” ist eine wilde Untertreibung, seine Verwandtschaft betreibt eine Firma mit mehreren Ausflugsschiffen und Yachten. Das schönste Stück ist eine 35-Meter lange, sehr edle Yacht. An den Abenden gehen wir spazieren und sehen diese schöne Yacht schon Tage vor unserem Ausflug. Das muss sie sein. Das Teil liegt aber immer im Hafen, nur ein einziges Mal sehen wir, wie sie gerade von einer Tour zurückkommt und anlegt. Mitte der Woche ist es soweit. Wir sind eingeladen auf diese Yacht! Ich war vorher noch nie auf so einem noblen Wassergefährt und 35 Meter hört sich jetzt für Sie vielleicht nicht überdimensional an. Aber ich kann Ihnen versichern: So eine 35-Meter-Yacht ist riesig, wenn Sie erst mal drauf sind. Der Kapitän heißt George… b2b-ingenieur.com/053

Die Logik hinter kurzfristigen Vertriebszielen ist einfach: Wenn wir jeden Monat, jede Woche - ja sogar jeden einzelnen Tag unser Umsatz-Ziel erfüllen und entsprechend viele Aufträge abschließen, dann werden wir auf jeden Fall das Jahresziel schaffen. Vorausgesetzt, wir brechen dieses nachvollziehbar auf Monate, Wochen und Tage herunter. Wird das wirklich funktionieren? Ja, vorausgesetzt Sie befinden sich in einem - sagen wir “üblichen oder normalen” Marktumfeld - wird das eine ganze Weile gut gehen. Mit einem üblichen Umfeld meine ich, dass eben nicht gerade eine Wirtschaftskrise wütet oder die Branche in der Sie tätig sind gerade auf rasanter Talfahrt unterwegs ist. Diesen Fall klammern wir hier aus. Klar, es einfach zu bestimmen, ob jeder Ihrer Mitarbeiter die Ziele für Umsatz und abgeschlossene Aufträge im abgelaufenen Monat erreicht oder übertroffen hat. Es gibt aber drei Probleme, die Sie in Zusammenhang mit kurzfristigen Zielen bedenken sollen. Problem Nummer eins: Die kurzfristigen Ziele haben aber leider eine unschöne Gemeinsamkeit mit den langfristigen Targets - also zum Beispiel dem Jahresumsatz-Ziel: Mit dem Erreichen des Wochen- oder Monatsziels feiern Sie mit Ihren Mitarbeitern stets das, was diese in der Vergangenheit getan haben. Was Sie also wirklich feiern, ist nur die Konsequenz von dem, was jeder einzelne und jede einzelne in Ihrem Team in der Vergangenheit getan hat - vor Wochen oder vor Monaten oder sogar vor Jahren. Das macht keinen Sinn, denn es spornt nicht an, das Gleiche wieder zu tun, da es keine unmittelbare Belohnung für die Arbeit Ihrer Mitarbeiter darstellt. Es kann gut sein, dass ein Mitglied Ihres Teams in der abgelaufenen Woche überhaupt nichts Sinnvolles zur Zielerreichung beigetragen hat, da die Aufträge schon vorher im Haus waren. Aber genau diese Untätigkeit wird damit belohnt. Es gibt aber da noch ein Problem mit kurzfristigen Zielen: Sie reduzieren die Profitabilität des Unternehmens. Ja, richtig, je kurzfristiger die Ziele angesetzt sind, umso weniger Deckung werden die eingefahrenen Aufträge haben. Lassen Sie mich diesen Zusammenhang erklären. Das Schöne an der Verantwortung als Vertriebsleiter oder Sales Director ist ja: Sie bekommen immer das, wonach Sie Ihr Team bitten. Oder besser: Wozu Sie es antreiben. Also, was meine ich damit? Wenn Sie Ihre Mannschaft darauf fokussieren, jeden Monat unbedingt ein gesetztes Ziel für Bestelleingänge zu erreichen, dann werden Sie diese Bestelleingänge auch bekommen. OK, mit wenigen Ausnahmen vielleicht, aber Ausnahmen bestätigen ja schließlich die Regel. Wenn Sie etwa vorgeben, dass jede Woche eine bestimmte Mindestanzahl von Aufträgen abgeschlossen werden muss, dann werden Sie diese Aufträge in Ihrer EDV auch finden. Das Leben als Vertriebsleiter kann also recht einfach sein. Allerdings müssen Sie auch die Konsequenzen daraus akzeptieren. Das Leben ist linear und der Auftragseingang eines Unternehmens ist eben genauso wenig linear. Was Sie nun aber fordern, ist genau diese Linearität. Sie wollen jeden Monat, jede Woche, jeden Tag die gewünschten Werte sehen. Erreicht einer der Mitarbeiter dieses Ziel nicht, rufen Sie ihn zur Rechenschaft. Sie waschen ihm den Kopf. Das machen Sie ein paar Mal und Ihr Mitarbeiter wird lernen: Ah, das ist gar nicht gut, ich werde künftig einfach die Aufträge bringen. Er fängt an, extra Zugeständnisse an seine Kunden zu machen, damit diese den Auftrag auch hier und jetzt vergeben. Beispiele für solche Zugeständnisse sind: Befreiung von Frachtkosten, ein längeres Zahlungsziel kostenlose Zusatzdienstleistungen. Wenn das nicht ausreicht, um an Aufträge zu kommen, dann geht es an die Rabatte. Das ist klar, bieten Sie einem Kunden einen Zusatzrabatt an, wenn er den Auftrag heute macht und nicht erst in drei Wochen wie ursprünglich vorgesehen, dann wird er diese Chance nutzen. Das Blöde daran ist allerdings, dass auch Ihre Kunden sehr schnell lernen… b2b-ingenieur.com/052